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カーディーラーマネジメント改革

リーマンショックを乗り越えて
次の世代の成長を実現したカーディーラーマネジメント改革

鈴木自動車株式会社

2011年で設立60年を迎えるメルセデス・ベンツ正規販売店。
東京都港区の「メルセデス・ベンツ麻布」、東京都大田区の「メルセデス・ベンツ大田」を中心に、新車・中古車販売と各種整備を行っている。
資本金4800万円 従業員100名
「日本一メルセデスベンツを売り続けた男」として著名な吉田満氏が在籍する会社としても知られる。

http://www.mbsuz.com/

INTERVIEW

鈴木自動車様が実施された改革の概要
2007年11月〜2008年3月:カーディーラーセールス部門の人材マネジメント改革
制度構築 11月〜12月
制度教育 1月〜3月
2008年3月〜6月: オーナー企業としての取締役制度改革
2008年4月〜2009年9月:制度定着支援、組織改革およびサービス(整備等)および事務部門人材マネジメント改革
2009年10月〜12月:組織のスリム化と古い組織体質からの脱皮を志向
2010年1月〜3月:過去に構築した各種制度ブラッシュアップ
2010年4月〜9月:セールス部門人材マネジメントのさらなる改革
2010年9月:従業員モラルサーベイ実施
2010年10月〜現在:管理職手前および若手管理職を中心として、さらなる顧客満足度(CS)向上を目指した中長期企業戦略を策定中

鈴木自動車株式会社 代表取締役鈴木素子様に、セレクションアンドバリエーションと推進してきた改革についてお話を伺いました。

インタビューおよび文章:セレクションアンドバリエーション

――2007年末から改革をはじめようとお考えになったそもそものきっかけをお伺いできますでしょうか。

鈴木様(以下敬称略):そもそものきっかけは販売の給与制度を明確にしたかったということです。カーディーラーとしての古い慣習がありましたので、そこから脱却して次の世代を育成していきたかったというのが一番の思いですね。

ディーラーの営業改善

――ディーラーの営業体質改善ということですね。人事制度の中でも、等級と評価と報酬の部分。特にどうすればより上の立場を目指せるかという仕組みと、販売に伴う各種インセンティブの設計に重点を置いてお手伝いさせていただきました。その結果、どのような効果があらわれたとお考えでしょう。

鈴木:純粋に、定量的な数値に基づいて評価できるようになったことがまず第一にあげられます。それまではどうしても社歴や過去の貢献など、年功とも言える部分がインセンティブ決定でも影響していました。例えば前回のインセンティブが多かったセールスマンが、今期成績が悪かったとします。うちはオーナー会社ということと、また従業員とのコミュニケーションを重視しているということから、単純に数字が悪かったからといってインセンティブを大幅に増減させづらかった。増やす場合はいいんですが、減らすときの説明、彼らのモチベーションを高めながら報酬を減らす説明が難しかったということがあります。
第二に、セレクションアンドバリエーションに構築してもらった仕組みでは、単純な販売台数や販売額だけでなく、そのためのプロセス部分や代金回収、また社内でのチーム貢献なども複合的に評価できるようになったので、定量的に評価できるだけでなく、それぞれのセールスに説明がしやすくなったということも効果として挙げられると思います。

――ありがとうございます。ただ、その後世界的な大事件が発生しました。リーマンショックの中で、高級車であるメルセデスベンツの売り上げにも大幅な影響があったものと存じます。そんな中でも新たな制度は機能したのでしょうか。

鈴木:たしかにインセンティブの仕組みは右肩上がりの成長が実現しているときに一番効果を発揮すると思います。しかし残念なことにリーマンショックによって、セールスがいくら努力しても販売が伸び悩む時期に突入してしまいました。新たなセールス人事制度ではその部分を明確に反映したため、年収が減少した営業社員もいたことは事実です。しかし下取りやサービス紹介などふくめて、営業が営業らしい仕事をしていればそれで収入を確保できるような仕組みであったことが彼らのモチベーションを維持してくれました。実際のところ、新制度導入後、できる営業社員は誰も退職していません。一時的に年収が下がっても、すぐに取り戻せる仕組みが用意されていたことと、自信を失わせない体制が構築できていたからだと思います。

――そういえば御社には「日本一メルセデスベンツを売る男」として著名なセールスがいらっしゃいます。彼のような人材と改革との関係はどのようなものだったのでしょう。

鈴木:彼の持つノウハウを彼だけのものとせず、社内の他のセールスに伝えていくことが重要でした。飛びぬけたセールスだけがたどりつける特別な仕組みとして、セールスにおけるマイスターの仕組みを設計していただきました。この仕組みも大変うまく機能したと考えています。

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古い組織体質からの脱却

――さてリーマンショックの影響は長きにわたったかと思います。その間、セールス以外でもさまざまな改革をセレクションアンドバリエーションと一緒に推進してこられましたが、どのようにお考えでしょうか。

鈴木:正直なところ、痛みを伴う改革がなかったわけではありません。そういった部分でも細かい支援をいただきました。しかしそういう改革は、リーマンがなくてもしなければいけなかったことと考えています。

――改革は必須だったということですね。それはなぜでしょう。

鈴木:組織や人事の改革をしないと、育ってきている若い人に報いることができない、というのが最大のポイントでした。日本の車市場はすでに成熟期にあります。言い換えれば、お客様にどこが選ばれるかを競う、ゼロサムゲームなわけです。そこでお客様にメルセデス麻布、メルセデス大田を選んでいただくために、採用時点からメルセデスベンツが好きな従業員を採用してきました。その、従業員一人ひとりの思いをお客様にうまく伝えていくことが、将来的にお客様に選んでいただくポイントだと考えています。だから、長い間貢献していただいている人だけでなく、若い人にも行動や成果に対して報いてあげる仕組みが必要でした。

――上司やベテランからの教育という仕組みも重要だったかと思いますが、あえて若い人を重視した理由はなんでしょう。

鈴木:ベテランを決してないがしろにしているわけではありません。技術の伝承や社外のネットワークなど、ベテランしか持っていない重要なスキルもあります。しかしバブル時代を知っている人に、現在の厳しい競争環境を真摯に理解して行動してもらうことは、なかなか難しいことかもしれませんね。その点には苦労しています。

――新たな組織体質に向けて、他に考慮された点はどのようなものがありますでしょうか。

鈴木:女性を活用しやすい仕組みにした点ですね。以前と違い女性の役職者も増やしています。お客様に直接接する部署だけでなく、内勤でも今後は女性の力を活用していきたいと考えています。

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次の世代の成長に向けて

――現在まさにセレクションアンドバリエーションがお手伝いしている、次世代管理職、経営層による中長期企業戦略の策定ですが、そもそもこの改革を思い立たれたきっかけはどのようなものでしょう。

鈴木:弊社ぐらいの規模の会社の一番大事なことは連帯感だと考えています。そのためには従業員に対する正当な評価と会社の楽しさとの両輪が必要ではないでしょうか。正当な評価についてはセレクションアンドバリエーションが構築した仕組みを運用していくことで実現していますが、楽しさ、という部分について次世代管理職を重視した取り組みにより実現を目指しています。
また、楽しさを感じてもらうために、役職アップダウンも必要です。技術面とマネジメント双方をそれぞれ評価して、チャンスを与えています。期待できる従業員には、チームと機会の双方を与えて組織的に支援しています。そうして今は多くの20台後半から30台の世代が育ってきましたね。

――新たな時代の成長を新たな世代で創出していくわけですね。

鈴木:そうです。そういう次世代管理職、幹部が育ってくると、今の経営層から具体的な指示がなくても改革が行われるようになります。これは先ほど申し上げたように、正当な評価と仕事の楽しさがあってはじめて実現することでした。会社は楽しくなければいけない。仕事だけしにきて、仲間とコミュニケーションもとらないようだとだめですね。

――2011年の3月11日には東日本大震災という大変痛ましい事件がありました。国内市場は先が見通しづらくなっておりますが、これまで続けてこられた改革は大きな意義を持っていると思います。

鈴木:本当にそうです。例えばこんなことがありました。震災の直後に交通機関の運行も不透明なので、せめて土曜は整備工場を閉めようと決めたんです。でも、整備を担当するサービス部門の従業員たちは、それだと今預かっている車のオーナー様たちに迷惑をかけることになる。こんな時期だからこそ、お客様には予定通りの納車をしなければいけないと言ってきたんです。そして経営層が出てこなくていい、というにもかかわらず全員が土曜日に出勤して自発的に整備を行い、お客様に予定通り納車を実現しました。とても驚きましたし、また大変うれしいことでした。
こんな時代になったからこそ、会社全体が信頼感を高めていく必要があります。そのための、従業員一人ひとりの教育を重視したいと思います。

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セレクションアンドバリエーションについて

――改革をお手伝いしてきたものとしても大変うれしいお話です。最後に恐縮ですが、セレクションアンドバリエーションをお使いいただいていることが、鈴木自動車にとってどのようなメリットを生んでいるかお教えいただけますでしょうか。

鈴木:すでに長期間お手伝いいただいていますが、一番のメリットは業界の固定概念を、良い発想で覆していただいていることです。業界内部の人材だと考え付かないような提案を数多くしてもらいましたし、その改革を実現することで現在の成長と組織が実現していると考えています。また、様々な業界の様々な事例も出してもらうことなどで、困難な改革についても経営層と従業員が取り組んでいく気持ちを育ててもらったと思います。

――本日はありがとうございます。今後ともどうぞよろしくお願いします。

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