360度評価
さんびゃくろくじゅうどひょうか
監修：平康慶浩（セレクションアンドバリエーション株式会社 代表取締役｜グロービス経営大学院客員准教授。人事コンサルタントとして30年以上、等級・報酬・評価制度の設計に携わる）
360度評価とは、直属の上司だけでなく、同僚・部下・他部門の関係者など、対象者を取り巻く複数の立場の人々が評価者となる多面的な評価の仕組みである。 多面評価、360度フィードバックとも呼ばれる。上司単独の評価では捉えにくい行動の実態を可視化することを目的とする。
背景・時事文脈
管理職のマネジメント行動を可視化するニーズの高まりが、導入拡大の主な背景である。
ハラスメント対策の強化により部下から上司への視点を制度化する必要性が増したこと、リモートワークの定着で上司が部下の行動を直接観察する機会が減ったことも、多面的な情報収集の価値を高めている。
カスタマーハラスメント対策義務化など管理職の役割拡大が進む中で、役割遂行の実態を測る手段としての活用も広がっている。
人事制度設計上の論点
360度評価の設計では、目的の峻別が最初の分岐点となる。
第一に、育成目的（本人への気づきの提供）と処遇目的（昇給・昇格への反映）のどちらに使うかである。
処遇に直結させると、回答者の忖度や報復への懸念から回答が歪みやすく、相互に高評価を付け合う運用の形骸化も起きやすい。
まず育成目的で導入し、運用が成熟してから昇格判定の参考情報に限定的に用いるという段階設計が検討される。
第二に、匿名性の担保である。
回答者が特定されうる少人数の組織では成立しにくいため、回答者数の下限設定が必要になる。
第三に、結果のフィードバック設計である。
結果を渡すだけでは不信感のみが残るため、解釈を支援する面談や行動計画への接続までを一連の仕組みとして設計する必要がある。
第四に、評価項目は管理職の役割定義・行動評価基準と整合させ、等級要件と別体系の「もう一つの評価」を増やさないことが運用負荷の観点から重要となる。
より深く読む
評価者としての管理職のスキル形成については、論考『評価スキルを高めたいマネージャーがやるべき4つのこと』で詳しく解説している。