絶対評価と相対評価
ぜったいひょうかとそうたいひょうか
監修：平康慶浩（セレクションアンドバリエーション株式会社 代表取締役｜グロービス経営大学院客員准教授。人事コンサルタントとして30年以上、等級・報酬・評価制度の設計に携わる）
絶対評価と相対評価とは、人事評価における判定方式の対比概念であり、絶対評価はあらかじめ定めた基準に照らして被評価者個人の到達度を判定する方式、相対評価は集団内の順位や分布に基づいて評価を決める方式である。 両者は排他的な関係ではなく、実務では組み合わせて用いられることが多い。
背景・時事文脈
職務遂行能力や行動基準に照らして個人を判定する絶対評価は、被評価者への説明のしやすさと育成への接続の点から支持されてきた。
一方、賞与原資や昇給原資には総額の制約があり、その範囲内で配分を決めるには何らかの序列づけが避けられない。
そのため実務では、評価（判定）は基準に照らした絶対評価で行い、処遇（原資の配分）は分布や順位に基づく相対的な調整で決めるという二段構えが取られることが多い。
相対評価に対する納得感の低さが繰り返し問題視される一方で、絶対評価だけでは総額人件費を制御できないという構造は変わらない。
人事制度設計上の論点
第一に、分布の目安をどの単位でどの強度でかけるかである。
全社一律の分布規制は部門間の実力差を無視し、部門任せの運用は評価者ごとの甘辛の差を残す。
目安として示すのか上限を設けるのかを制度文書で明確にしておく必要がある。
第二に、絶対評価と原資の接続である。
全員が高評価となった場合に昇給・賞与の原資を確保できるかを事前に検証し、評価点から金額への変換の段階で総額を調整するのか、評価の段階で調整するのかを決めなければならない。
第三に、小規模部署の扱いである。
人数の少ない集団に分布を当てはめれば不合理な結果を生むため、相対化の単位を上位組織に集約する設計が要る。
第四に、説明可能性である。
相対的な調整を行うのであれば、その事実と理由を制度として位置づけ、被評価者に伝える枠組みを整えることが納得感を保つ前提となる。
昇格判定では基準への到達を絶対評価で確認し、賞与配分では相対的な調整を認めるといった、目的別の使い分けの明示が求められる。
より深く読む
評価者側の運用力を高める具体策については、平康慶浩による論考『評価スキルを高めたいマネージャーがやるべき4つのこと』で詳しく解説している。