評価調整会議（キャリブレーション）
ひょうかちょうせいかいぎ（キャリブレーション）
監修：平康慶浩（セレクションアンドバリエーション株式会社 代表取締役｜グロービス経営大学院客員准教授。人事コンサルタントとして30年以上、等級・報酬・評価制度の設計に携わる）
評価調整会議（キャリブレーション）とは、一次評価・二次評価を経た評価結果を複数の管理職が持ち寄って突き合わせ、評価者間の基準のばらつきを補正したうえで最終評価を確定させる会議体である。 較正を意味する英語のcalibrationに由来する呼称であり、評価会議、調整会議とも呼ばれる。
背景・時事文脈
評価者ごとの甘辛や基準の解釈の差は、考課者研修や評価基準の文書化だけでは解消しきれない。
そこで、評価結果を確定させる前に、評価者が相互に事実を持ち寄って目線を合わせる場を制度上に組み込む運用が広がった。
外資系企業の実務を通じてキャリブレーションという呼称が知られるようになり、日本企業でも評価会議などの名称で定着している。
管理職にとっては自部門の部下を他部門の管理職に説明する場でもあり、運用の巧拙が評価の納得感を大きく左右する実務上の要所とされる。
人事制度設計上の論点
第一に、会議体の単位と参加者の範囲である。
部門内で完結させれば議論は具体的になるが部門間の水準差は残り、全社横断とすれば個々の事実の把握が難しくなる。
等級層ごとに単位を変える設計が現実的である。
第二に、議論の対象を何に置くかである。
点数の高低を動かす場とすれば、評価は分布合わせの作業に転じ、基準に照らして判定するという絶対評価の建付けが崩れる。
行動事実を持ち寄り、基準への当てはめの妥当性を検証する場と定義すべきである。
第三に、調整結果のフィードバックである。
会議で覆った評価を一次評価者が本人に伝える構造は、一次評価者の当事者性を損なう。
誰がどの範囲まで説明するかを事前に定める必要がある。
第四に、記録と説明責任である。
調整の理由を議事として残す運用は、昇格判定や賞与配分の根拠を後から検証可能にし、等級・報酬の決定プロセス全体の信頼性を支える。
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評価者側の運用力を高める具体策については、平康慶浩による論考『評価スキルを高めたいマネージャーがやるべき4つのこと』で詳しく解説している。