等級制度

日本企業で長く主流であったのは職能資格制度である。

人の能力に等級を付けるため、職務が変わっても等級が維持され、配置転換を柔軟に行える点がメンバーシップ型雇用と整合していた。

これに対して、職務の価値を基準とする考え方への関心が高まっている。

背景には同一労働同一賃金への対応がある。

厚生労働省は同一労働同一賃金特集ページで、待遇差の説明にあたって職務の内容と責任の程度を明確にすることを求めており、その手法として職務分析実施マニュアルや要素別点数法による職務評価を提供している。

職務の価値を可視化する手法が公的に整備されたことで、職務や役割を基準とする等級設計の実務的な足場ができた。

等級制度の設計で最初に決めるべきは類型ではなく、その会社が何に対して報いたいのかである。

ここを言語化せずに他社の類型を借りてくると、制度の文言と運用の実態が乖離する。

実務で最も選ばれているのは役割等級制度である。

職務等級制度ほど職務記述書の維持コストがかからず、職能資格制度ほど年功序列に流れにくいという中間的な性質による。

ただし役割の定義が具体的でなければ、実態は職能資格制度と変わらなくなる。

役割等級制度を選ぶ場合、役割定義の精度が制度の成否を決める。

等級数を決める基準は3つある。

第一に、報酬の刻みとして意味のある差が付けられるかである。

等級を細かく刻みすぎると、隣接等級の範囲給が大きく重なり、昇格しても報酬がほとんど変わらない状態になる。

昇格の動機づけが働かない等級は、実質的に存在しないのと同じである。

第二に、評価者が等級の違いを説明できるかである。

等級定義を読んで、自分の部下がどの等級に該当するかを管理職が判断できない粒度であれば、その等級数は多すぎる。

第三に、キャリアの節目の数と対応しているかである。

一人前になる、後輩を指導する、チームを率いる、部門を統括するといった質的な転換点は、多くの企業で5〜7段階に収まる。

管理職層と非管理職層を分けても、合計8〜10等級程度が実務上の目安になる。

管理職ポストの数は事業構造によって決まるため、単線の等級制度ではポスト数が処遇の上限になる。

専門性で貢献する人材に報いる経路がないと、その層の上位等級への移行が閉ざされる。

これを解くのが複線型人事制度であり、専門職制度はその代表的な形である。

ただし、専門職コースを「管理職になれなかった人の受け皿」として運用すると、コースそのものの価値が下がる。

専門職等級に管理職等級と同等の報酬水準を設定し、専門職としての要件を独立に定義することが機能の条件になる。

等級制度が決まって初めて、他の制度が設計できる。

人事評価制度は「その等級に期待される水準に対してどうだったか」を測るものであり、等級ごとに評価基準が変わる。

全等級で同一の評価シートを使っている場合、等級制度が評価に接続していない状態を疑うべきである。

報酬制度では、等級ごとに賃金テーブルまたは範囲給のレンジを設定する。

コンパレシオを用いてレンジ内の位置を管理すれば、等級内での滞留と昇格の判断が定量的に扱える。

昇格と昇進の区別も、等級制度があって初めて成立する。

等級が上がることが昇格、役職に就くことが昇進であり、両者を分離しておくことで、役職を外れても等級は維持するという運用（役職定年後の処遇など）が可能になる。

降格の要件も等級定義に照らして判断する。

等級制度は、導入されていても機能していないことがある。

以下のいずれかが当てはまる場合、等級が実質的な意味を失っている可能性が高い。

第一の兆候はコンパレシオの分布を等級別に描けば即座に確認できる。

制度改定の要否を判断する際、まずこの4点を点検することを推奨する。