年功序列

年功序列は日本企業の雇用慣行を説明する概念として、終身雇用・企業別労働組合と併せて語られてきた。

制度上の裏づけとなってきたのは職能資格制度である。

同制度は職務遂行能力を等級の基準とするが、能力は経験の蓄積によって高まると解されるため、運用上は勤続年数との相関が生じやすい。

実態は統計にも表れている。

厚生労働省令和6年賃金構造基本統計調査によれば、一般労働者の賃金は月額330.2千円であり、年齢階級別では55〜59歳の391.0千円をピークとして60〜64歳では317.7千円に低下する。

勤続年数別では勤続0年の266.5千円に対し勤続30年以上が432.5千円と、勤続の長さと賃金水準の対応は明確である。

一方で、この構造には外部からの圧力がかかっている。

初任給の引き上げ競争が続くと、下からの押し上げによって中堅層との差が縮む賃金圧縮が生じる。

年功的な賃金カーブは、その傾きを維持できるだけの原資が確保できて初めて成立する構造である。

年功序列を「古い」と切って捨てる議論には実務上の価値がない。

なぜそれが長く機能したのかを押さえたうえでなければ、代替設計は同じ問題を別の形で再生産する。

第三の機能は特に見落とされやすい。

年功序列は、評価に伴う説明責任と組織内の摩擦を回避する仕組みでもあった。

これを廃止するということは、毎年の評価とその説明にかかるコストを組織が引き受けるという決定に等しい。

考課者エラーへの対処や評価調整会議の運用が伴わないまま年功を外すと、恣意的な処遇決定という別の問題が生まれる。

年功的な運用から離れる場合、等級の基準を能力から職務または役割へ移すのが一般的な選択である。

職務等級制度は職務の価値を基準とするため、勤続年数との相関は原理的に切れる。

ただし職務が変わらなければ等級も上がらないため、ポストの数が処遇の上限を規定する。

役割等級制度は役割の大きさを基準とするため職務等級より運用の幅が広いが、役割定義が曖昧だと結局は年功的な運用に回帰する。

いずれを選ぶにせよ、移行時に必ず発生するのが現在の処遇が新等級の水準を上回る層の扱いである。

この層を切り下げれば就業規則の不利益変更の論点に触れ、据え置けば新旧の基準が併存して制度の一貫性が失われる。

調整給を設けて期間を区切って解消する方法が実務上は選ばれるが、その期間設計そのものが交渉事項になる。

年功の是非は、技術論ではなく原資配分の判断に帰着する。

賃金カーブの傾きを緩やかにすれば若年層に配分が回り、急にすれば中高年層に回る。

総額人件費管理の枠内でどちらを優先するかは、採用市場での競争力と既存人材の定着のどちらを重視するかという経営の選択である。

ここで注意すべきは、傾きを緩やかにした場合に何が定着の理由になるかを同時に設計しなければならない点である。

年功は定着の理由を報酬の将来価値に置いていた。

これを外すなら、仕事の内容そのものや成長機会が定着の理由になるよう、複線型人事制度や専門職制度を含めた設計が必要になる。

年功的な処遇の是正手段として役職定年が用いられることがあるが、これは特定年齢で一律に役職を外す仕組みであり、年齢基準を年齢基準で処理しているにすぎない。

能力や役割を基準とする制度への移行という文脈では、過渡的な措置と位置づけるのが妥当である。

制度上は能力・役割基準であっても、運用が年功に回帰する経路は決まっている。

設計段階でこの3点を塞いでおかないと、数年で元の状態に戻る。

第一に、昇格の要件に在級年数を置いている場合である。

「3等級に2年以上在級していること」という要件は運用上の便宜として置かれることが多いが、これは年数を昇格の必要条件にする規定である。

年数要件を外し、人事評価制度の結果のみを要件とすれば、この経路は塞がる。

第二に、降格の運用実績がない場合である。

等級が上がるだけで下がらない制度は、時間の経過とともに上位等級が滞留する。

降格の要件を定めていても、実際に適用された例がなければ、制度は片方向にしか動かない。

第三に、評価の分布が年齢と相関している場合である。

等級別・年齢帯別に評価分布を集計すれば、この相関は数値で確認できる。

相関が強い場合、評価者が年功的な判断を無意識に行っている可能性が高く、評価調整会議での検証対象となる。