エンプロイアビリティ・パラドクス

育成投資を抑制する判断の背後には、育成が転職を促すという想定がある。

しかしこの想定に立つと、リスキリングのような施策そのものが、定着施策と矛盾する取り組みとして扱われることになる。

政策の方向はこれとは逆である。

厚生労働省は人材開発支援助成金において、事業展開等に対応した訓練への助成を設けており、第11次職業能力開発基本計画も産業構造・社会環境の変化に対応した職業能力開発の推進を柱としている。

育成投資は抑制すべきコストではなく、事業構造の転換に必要な投資として位置づけられている。

離職の実態を見ても、育成の有無だけで説明できる構造ではない。

令和6年雇用動向調査によれば、年間の離職率は14.2％、入職率は14.8％であり、労働移動は常態として発生している。

育成を抑制しても労働移動は止まらず、抑制した分だけ組織の能力が失われるという構造が背景にある。

この逆説を制度に落とし込むと、設計の焦点は「育てるかどうか」ではなく「育てた能力を使わせる仕組みがあるか」に移る。

第一に、能力と配置の接続である。

研修や資格取得を支援していても、習得した能力を発揮できる職務への異動経路がなければ、能力は組織の内部で滞留する。

社内公募や複線型人事制度によって、能力を起点とした配置の経路を用意する必要がある。

第二に、能力と処遇の接続である。

職能資格制度であれば等級要件に、役割等級制度であれば担いうる役割の拡大として、習得した能力が処遇に反映される道筋が必要になる。

反映されなければ、能力を高める動機は組織の外部——転職——にしか向かわない。

第三に、企業特殊的人的資本への偏りを避けることである。

社内でしか通用しない能力ばかりを蓄積させる設計は、短期的には定着に寄与するように見える。

しかし、それは選択の結果としての定着ではなく、選択肢の欠如による滞留である。

滞留は静かな退職を生みやすく、組織の生産性には貢献しない。

第四に、定着の理由を「辞められないこと」から「辞めない選択をすること」へ移す設計である。

外部でも通用する能力を持ちながら在籍を選ぶ状態は、組織にとって最も健全な定着である。

この状態を作るには、能力の育成、活かす場の提供、そして在籍を選ぶに足る処遇と役割の三つが同時に必要になる。