人的資本経営・人材戦略
いま、どこまで進んでいるのか。
人的資本経営の現状を診断します。
セレクションアンドバリエーションの「人的資本経営 現状診断（ギャップアセスメント）」は、人的資本経営の実装度を、戦略との接続度・制度の整合度・データ整備度・運用実態・KPIの妥当性・投資配分という6つの軸で評価し、現状マップとギャップ一覧、優先順位付きの打ち手案を提示する短期アセスメントです。標準期間は4〜6週間。人事制度設計400社超の実績にもとづき、「どこが弱いか」だけでなく「支出がどこに偏っているか」まで示すことで、追加予算ではなく配分の見直しで動かせる箇所を特定します。
Overview
まず、判断に必要な情報から
検討にあたって最初に確認したい項目を、冒頭にまとめています。詳細は各セクションをご覧ください。
| 対象 | 人事部門責任者、経営企画、サステナビリティ担当、ホールディングス人事。開示義務のない企業・グループ各社を含む |
| 診断の軸 | 戦略との接続度／制度の整合度／データ整備度／運用実態／KPIの妥当性／投資配分の6軸。前5軸は各5段階で評価し、投資配分は能力・機会・処遇・環境の4対象への偏りを示す |
| 標準期間 | 4〜6週間（従業員アンケートを含む場合は6週間） |
| 貴社の稼働 | ヒアリング2〜3回、資料のご提供、必要に応じて従業員アンケートの周知 |
| 成果物 | 現状マップ（6軸＋4条件×4対象の判定）／ギャップ一覧／優先順位付きの打ち手案（報告会1回を含む） |
| 扱う範囲 | 現状の可視化、あるべき姿とのギャップ特定、投資配分のずれの特定、着手順の提示 |
| 扱わない範囲 | 有価証券報告書・統合報告書の作成代行、HRシステムの導入・設定、開示書類の校閲 |
Context
人的資本経営が進まないのは、
意識の問題ではなく、届いた順序の問題である
人的資本経営に取り組む企業から最も多く聞くのは、「やってはいるが、進んでいる実感がない」という言葉です。担当者の熱意が足りないわけでも、経営の理解がないわけでもありません。原因は、制度が伝わった順序にあります。
本来は、何のために人に投資するのかという目的を定め、戦略・制度・投資という手段を組み立て、その結果として何を外に示すかを決めます。ところが日本では、有価証券報告書に何を書くかという開示の要求が先に届きました。書くために制度をあとから整え、何のためかは最後まで共有されません。「また新しい対応業務が増えた」という受け止め方は、この順序の逆転から生じています。
そして開示への要求は増え続けています。2026年3月期からは、企業内容等の開示に関する内閣府令の改正により、経営戦略と関連づけた人材戦略、従業員給与等の決定方針、平均年間給与の前年度比増減率の記載が加わりました。戦略と人材戦略の接続は、社内の課題であるだけでなく、制度上も問われる段階に入っています。2027年3月期以降はSSBJ（サステナビリティ基準委員会）の基準に基づくサステナビリティ開示が段階的に始まります。※制度の記載は2026年9月時点。
本来は、何のために人に投資するのかという目的を定め、戦略・制度・投資という手段を組み立て、その結果として何を外に示すかを決めます。ところが日本では、有価証券報告書に何を書くかという開示の要求が先に届きました。書くために制度をあとから整え、何のためかは最後まで共有されません。「また新しい対応業務が増えた」という受け止め方は、この順序の逆転から生じています。
そして開示への要求は増え続けています。2026年3月期からは、企業内容等の開示に関する内閣府令の改正により、経営戦略と関連づけた人材戦略、従業員給与等の決定方針、平均年間給与の前年度比増減率の記載が加わりました。戦略と人材戦略の接続は、社内の課題であるだけでなく、制度上も問われる段階に入っています。2027年3月期以降はSSBJ（サステナビリティ基準委員会）の基準に基づくサステナビリティ開示が段階的に始まります。※制度の記載は2026年9月時点。
Symptom 01
開示は出せたが、経営会議で使われていない
有価証券報告書に記載する数値はそろった。統合報告書のページも埋まった。しかしその数値が経営会議の議題に上がることはなく、翌年もまた同じ作業が繰り返されます。対外向けの数値と、経営が自ら見る数値が分かれていない状態では、現場には集計作業だけが残ります。
Symptom 02
施策はあるが、どの人材要件を満たすためのものか答えられない
リスキリング、エンゲージメント調査、1on1、女性管理職比率の向上。個々の施策は走っています。しかしそれぞれが別々の文脈で始まっており、「この施策は、経営戦略が求めるどの人材の、質・量・時期に応えるものか」という問いに答えられません。施策の数が増えるほど、人事部門の負荷だけが上がります。
Symptom 03
支出が研修に集中し、他の3つが空白になっている
人への投資と聞くと、研修費を思い浮かべます。しかし活躍できる状態をつくる条件は、能力だけではありません。任される機会、報われる処遇、安心して関われる環境が揃って初めて成立します。多くの企業では支出が能力に集中し、費用をかけずに動かせる機会と環境が、投資として認識されていません。
どの症状も、原因は同じ場所にあります。だからこそ、施策を増やす前に現在地を測る。何ができていて、何が欠けていて、支出がどこに偏っているのかが分かれば、着手すべき順番は自ずと決まります。
Challenges
こんな状況になっていませんか
01
他社と比べて自社がどの位置にいるのか、説明できない
02
経営から「で、うちはどうなの」と聞かれて、答えに窮した
03
やるべきことが多すぎて、どれから着手するか決められない
04
研修や勉強会は実施したが、次の一手が決まらないまま止まっている
05
人事データが各所に分散していて、必要な粒度で取り出せない
06
グループ各社の実装度に差があるが、どれくらいの差なのか把握できていない
07
人への投資額は説明できるが、それが何に向いているかは説明できない
📄 まず社内で検討してみませんか。
診断の6軸と成果物サンプルを、稟議用にお送りします。
Diagnostic Logic
診断の核心は、
「弱い条件」と「投資先」を重ねることにある
一人一人が活躍できる状態は、能力・機会・処遇・環境の4条件が揃って成立します。4条件は足し算ではなく掛け算であり、いずれか1つがゼロに近ければ、他を高めても全体は上がりません。診断では、Axis 04で把握した「最も弱い条件」と、Axis 06で把握した「支出が集中している対象」を重ね、3つのパターンに判定します。パターンによって、取るべき対応が変わります。
Pattern 01
弱い条件と、投資先が一致している
投資の方向は正しい状態です。それでも改善が見られない場合、投資の量ではなく方法に原因があります。たとえば能力への投資が研修に偏り、実務での発揮機会と結びついていない場合が該当します。
対応追加予算ではなく、投資の設計の見直し
Pattern 02
弱い条件と、投資先が異なる
配分のずれがあります。最も多いのは、弱い条件が機会や環境であるにもかかわらず、支出が能力に集中している場合です。機会と環境への投資は、配置の見直しや会議体の変更など、既存の決裁の範囲で動かせるものが多くあります。
対応配分の見直し
Pattern 03
いずれも判定できない
現状が把握できていない状態にあたります。測っていないものは判断できません。Axis 03に戻り、職種別・スキル別の人材データの棚卸しから着手することになります。
対応人材データの棚卸しから着手
Axis 01（戦略との接続度）が定まっていない場合、他の軸の判定は参考値にとどまります。必要な人材像が決まっていなければ、どの条件が弱いかを判断する基準そのものが存在しないためです。この場合の最優先の打ち手は、人材の質・量・時期の定義となります。
Maturity
実装度の5段階
Axis 01〜05のそれぞれを、以下の5段階で評価します。全社で同じレベルになることは、まずありません。軸ごとの凸凹こそが、着手順を決める材料になります。Axis 06（投資配分）は段階評価ではなく、4対象への配分比率として示します。
Level 1
未着手・情報収集段階
言葉としては認識しているが、社内で具体的な検討は始まっていない。担当者が情報を集めている状態。
Level 2
開示要請への対応にとどまる
開示義務や取引先・投資家からの要請に応じて数値を出しているが、社内の意思決定とは切り離されている。
Level 3
一部の制度・施策と連動している
人材戦略が言語化され、いくつかの制度・施策がそれに紐づいている。ただし全体の整合は取れていない。多くの企業がここで足踏みする。
Level 4
KPIを設定し、定期的にモニタリングしている
指標が定義され、定期的に測定・レビューされている。数値の変動に対して打ち手を検討する運用が回り始めている。
Level 5
経営会議の意思決定材料として使われている
人的資本に関する指標が、投資判断・組織再編・後継者計画といった経営の意思決定に日常的に用いられている。
診断でお伝えするのは、レベルの高低ではありません。「なぜその軸だけがレベル2で止まっているのか」という原因です。原因が特定できれば、打ち手は具体的になります。
Process
4〜6週間で、
現在地と着手順を出す
診断は、貴社の負荷を最小限に抑える設計にしています。お願いするのは、資料のご提供と2〜3回のヒアリングだけです。新たに資料を作っていただく必要はありません。既存のものをそのままお出しください。
分析は、資料レビューと既存データの分析を中心に進めます。「そろっていない」ことも診断結果の一部ですから、準備が整うのを待つ必要はありません。むしろ、整っていない状態で見せていただくほうが、実態に近い評価ができます。
最終週に報告会を1回設定します。経営層に同席いただくことをお勧めしています。現在地を経営と人事が同じ資料で共有すること自体が、この診断の価値の半分を占めます。
Week 1
キックオフ・資料受領
診断の目的と対象範囲の確認、資料一式の提供
↓
Week 2
資料レビュー・データ分析
規程・計画・人事データの読み込みと定量分析、人への支出の4対象への振り分け
↓
Week 2–3
経営・人事ヒアリング
認識のずれと、資料に表れない実態の確認
↓
Week 3–4
従業員アンケート（任意）
4条件の充足感を従業員側から検証。既存サーベイの活用も可
↓
Week 5–6
取りまとめ・報告会
現状マップ、判定パターン、ギャップ一覧、打ち手案の提示と討議
Output
診断結果は、
次に何をするかを決められる粒度まで落とす
「課題が3つあります」で終わる報告書には意味がありません。着手する順番と、そのために必要な体制と期間まで示して、はじめて意思決定の材料になります。診断の成果物は、そのまま次の稟議の素材として使える形で納品します。
Output 01
現状マップ
6つの軸の現在地を1枚に可視化します。前5軸は5段階で、投資配分は能力・機会・処遇・環境への配分比率で示し、あわせて「弱い条件」と「投資先」の判定パターンを明記します。グループ診断の場合は各社を並べて表示するため、社内での位置づけが一目で伝わります。経営会議で使うことを前提とした体裁で作成します。
Output 02
ギャップ一覧
あるべき姿と現状の差分を、領域別に列挙します。「何が足りないか」だけでなく、「なぜそうなっているか」という原因の推定まで記載します。原因が書かれていない課題リストは、打ち手につながらないからです。
Output 03
優先順位付きの打ち手案
着手順、想定期間、必要な体制、社内で完結できるか外部支援が要るかの区別まで含めて提示します。予算措置を伴わずに着手できるもの（配置の見直し、権限の委譲、会議体の変更など）は、その旨を明記します。当社が支援する前提では書きません。自社で進められるものは、そのように明記します。
診断は、後続の支援を前提としない独立した契約です。結果を持って社内で検討していただいても、他社にご相談いただいても構いません。
Consultant’s Note
「測らずに始めた改革は、たいてい二度手間になる」
「人事の改革で最ももったいないのは、いま何ができているのかを確かめないまま制度をつくり直すことです。すでに機能している仕組みまで壊してしまう。現在地を測るのに数週間かければ、その後の一年が変わります。急がば回れという言葉は、人事制度の世界でこそ正しい。」
代表取締役 平康慶浩
Next Step
診断のあとに、
制度へ、データへ、運用へ
診断の6軸は、当社の研修で用いる「自社点検の5つの観点」と対応しています。研修の記入シートで答えられなかった観点が、そのまま診断の対象になります。研修から入っても、診断から入っても、同じ地図の上を進むことになります。
| 次の一手 | 内容 |
|---|---|
| 共通理解を つくり直す |
人的資本経営 研修・講師派遣／診断で見えた課題を、経営層やグループ各社と共有するための場をつくります。診断結果をそのまま研修の素材として使えます。 |
| 方針を定める | 人事戦略（HRポリシー）策定／戦略との接続度がレベル2以下だった場合の、最優先の打ち手です。どういう人に、何を期待し、何で報いるかを言語化します。 |
| 制度に落とす | スキルベース制度設計／評価制度設計総合／教育制度設計／人事制度総合改革ソリューション |
| データを 深める |
定量組織分析（適正人員・管理職比率など人的資本分析）／人材タイプ・ポートフォリオ分析／データ整備度に課題がある場合の具体的な次工程です。 |
| 運用実態を 測り続ける |
組織風土診断（エンゲージメントサーベイ）／キャリア・エンゲージメントサーベイ |
| 継続的に 相談する |
社外HRBP（人事顧問）支援／人事改革の費用対効果 |
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FAQ
よくある質問
Qどのような資料を用意すればよいですか？
中期経営計画、人事関連の規程類（等級・評価・報酬）、直近の人事データ（人員構成・離職率・評価分布）、開示している人的資本情報があればそれらです。すべてそろっていなくても診断は可能で、むしろ「そろっていないこと自体」がデータ整備度の評価対象になります。新たに資料を作成いただく必要はありません。
Q投資配分の軸では、何を見るのですか？
人に関する支出と工数を、能力・機会・処遇・環境の4つに振り分けます。教育研修費の内訳、人件費の構成、配置や登用の実績、制度運用にかけている工数などが材料です。金額の大小を評価するのではなく、「弱い条件に投資が向いているか」を見ます。多くの企業で、支出は能力に集中し、費用をかけずに動かせる機会と環境が手つかずになっています。
Q従業員アンケートは必須ですか？
必須ではありません。ただし運用実態を評価する軸では、能力・機会・処遇・環境の4条件が従業員側からどう見えているかを確認できると、判定の精度が上がります。すでにエンゲージメントサーベイを実施されている場合は、その結果を活用することも可能です。
Q有価証券報告書や統合報告書の人的資本開示の作成も依頼できますか？
開示書類の作成代行や校閲は行っていません。当社が扱うのは、開示の前段にある「何を測り、何を経営判断に使うか」の整理です。ただし、診断で整理した6軸の現状と指標の位置づけは、そのまま有価証券報告書の人材戦略の記載や統合報告書の素材としてお使いいただけます。開示の作成そのものは、貴社の開示担当部門や監査法人・IR支援会社と分担する前提でご検討ください。
Q上場していなくても診断できますか？
できます。むしろ開示義務のない企業のほうが、「何を測り、何を測らないか」を自社で決める必要があるため、診断の意味が大きくなります。非上場のオーナー企業では、可視化しない領域を意図的に残すという判断も含めて整理します。
Qグループ全体での診断は可能ですか？
可能です。ホールディングスと事業会社では実装度が異なるのが通常で、その差の大きさ自体が重要な発見になります。グループ各社を横並びで診断することで、統一すべき領域と各社の裁量に委ねる領域を切り分ける材料が得られます。
Q診断だけを依頼できますか？
できます。診断は後続の支援を前提としない独立した契約です。診断結果を持って社内で検討していただいても、他社にご相談いただいても構いません。打ち手案には、自社で進められるものはそのように明記します。
Q費用と期間の目安を教えてください。
標準期間は4〜6週間です。費用は対象範囲（単体かグループ全社か）、従業員アンケートの有無、既存データの整備状況によって変わるため、個別にお見積りします。制度設計の本格支援と比べて低単価・短期に設計しており、稟議を通しやすい水準を意識しています。
Q研修と診断、どちらから始めるべきですか？
社内の認識がそろっていない段階であれば研修から、経営としての方向性は定まっているが現状が把握できていない段階であれば診断からをお勧めします。研修で用いる自社点検の観点と診断の軸は対応しているため、研修の記入シートで答えられなかった観点を診断で測る、という順序が最も無駄がありません。判断がつかない場合は、初回のご相談でうかがった状況をもとにご提案します。
まず、現在地を測るところから
始めませんか。
現在の取り組み状況と、社内で議論になっている論点をお聞かせください。診断が必要な状態かどうかも含めて、率直にお答えします。
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