制度運用のプロが語る実務知– category –

M&A後のPMIで「組織の一本化」が遅れる最大の原因は、役職統合の複雑さにあります。等級数や呼称が違うだけでなく、その背景にある歴史や慣行が異なるため、机上の設計が現場で機能しないケースは少なくありません。 本稿は「PMI人事統合」シリーズの...

M&Aのクロージングを終えた翌日から、人事統合の実務は始まります。しかし「何から手をつければいいか」が見えていない組織では、会議だけが増えて意思決定が止まります。本稿では、PMI人事統合を動かすための全体フロー・フェーズ設計・統制設計を実...

「評価スキルを高めたい」という声を、管理職の方からよく耳にします。しかし多くの場合、評価スキルの向上というと「評価基準の理解」や「バイアスの除去」「評価エラーの理解」といった、期末の評価時点での改善に意識が向きがちです。実際には、評価の...

「M&Aを実行したものの、想定したシナジーが出ない」──そんな経営課題の多くは、M&A 人事の論点を後回しにしたことに起因します。買収の成否を決めるのは、契約条件でも事業計画でもなく、買収後に組織と人をどう統合するかです。本稿は全4回シリ...

行動経済学「アンカリング効果」が示す、管理職の問いかけ設計と部下の自律性の関係——人事コンサルティングの視点から 上司が「答えを持つ時代」は終わりつつある 少し前まで、1on1とは「上司が方向性を示し、部下が動く」ための場でした。 上司が課題を見...

「人事制度は本当に必要なのか」という問いを耳にする機会が増えてきました。スタートアップ界隈の懐疑論、評価制度への根強い不満、そして制度疲労を起こした企業の事例。これらが重なり、人事制度 不要論ともいえる議論が広がっています。本稿では中小・...

文：柳瀬 大地（セレクションアンドバリエーション株式会社 マネジャー） 「評価制度を整えたのに、評価がばらばらで現場から不満が出る」 「職務記述書を作ったのに、誰も見ていない」 「管理職研修をやったのに、育成のやり方が人によって全然違う」 こ...

新卒採用における初任給の「スキル・職務対応力別設定」が、日本企業の間で広がりを見せています。これまで多くの企業は「大学卒○○円、大学院卒○○円」という学歴一律の初任給を設定してきましたが、入社時点で保有するスキルや職務遂行実績を評価し、個人...

役職定年は、かつて多くの日本企業で合理性のある制度として導入されてきました。 しかし、65歳までの雇用確保が前提となった今、そのまま維持すべき制度なのかは改めて問い直す必要があります。  役職定年ができた背景 役職定年は、大手企業を中心に...

Q：評価者ごとに評価のばらつきが大きく、正しく評価できていません。どう改善すればいいでしょうか？ A：評価のばらつきには、主に3つの原因があります。原因ごとに打ち手を分けることが重要です。 原因① 期初に「目標の達成基準」が定められていない 「...

人材獲得競争が激しくなるなか、企業の差別化は給与や賞与だけでは難しくなっています。働く人の価値観は多様化し、「どんな会社で働くか」「どんな文化の中で過ごすか」を重視する傾向が強まっています。そうした背景から、いま改めて注目されているのが...

企業活動において「目標を設定する」という行為は、日常的に行われているマネジメントの一部です。多くの組織では、業績向上や人材評価の基準づくりを目的として、目標管理制度を導入しています。しかし、制度としては存在していても、その運用が組織の意...