女性活躍の歴史から考える取締役会ダイバーシティ

日本企業の取締役会における女性役員比率は、2025年時点で14.0%、東証プライム市場でも18.4%にとどまります※1。政府が東証プライム市場上場企業を対象に掲げる「2030年30%」目標に対しては、ペースの遅れも指摘される水準です。

経営の現場では「自社にロールモデルがない」「何から手をつけるべきか分からない」という声も、少なくないのではないでしょうか。

本稿では、現代の政策動向と取締役会改革の論点を整理したうえで、歴史的視座まで遡って整理します。
日本の歴史を長く眺めると、女性が「公」を担うことは決して例外的な姿ではありませんでした。

女性活躍推進を、日本企業にとって未経験のテーマとしてではなく、長く形を変えてきた組織のあり方を捉え直す議論として位置づけてみることで、社内合意形成の景色が変わってくるかもしれません。

取締役会の女性比率14.0%──いま政策が問いかけているもの

2025年時点で、全上場企業の役員に占める女性の割合は14.0%、東証プライム市場で18.4%とされます※1。

政府は2030年までに東証プライム市場上場企業の女性役員比率を30%以上とする目標を掲げ、2025年を目途に「19%」という中間目安を示してきました。現時点ではプライム全体の平均はこの中間目安に近い水準に来ています。ただし、数字の絶対値以上に注目したいのは、その内訳です。

同調査によれば、女性役員約4,859人のうち、社内役員は644人（社内役員に占める女性比率は3.7%）、社外役員が4,215人（社外役員全体の27.4%）を占めます※1。現在の比率の押し上げは、社内で育成された女性リーダーの増加というよりも、外部から招聘された社外役員によって支えられているのが実態です。

この構図は、それ自体が悪いというより、構造として注意深く見ておきたい論点です。

社外取締役の招聘は短期的な姿勢の表明として有効ですが、それだけでは社内のパイプラインの厚みには結びつきにくい面があります。経営者・役員の登用は、5年・10年先の組織能力を決める投資です。外部からの招聘でバランスを保ちつつ、並行して社内のパイプラインも厚くしていくために、両面の設計をどう描くかが、次の論点になりそうです。

政策主導での市場ニーズの拡大

2025年4月に経済産業省が公表した「企業の競争力強化のためのダイバーシティ経営（ダイバーシティレポート）」は、企業に求められる具体的アクションとして次の6つを提示しています。

並べてみると、これは女性比率の数値だけを問うているのではなく、経営の作法そのものの組み替えを促す内容になっています。同年6月に金融庁が公表した「コーポレートガバナンス改革の実質化に向けたアクション・プログラム2025」も、取締役会の機能強化と人的資本を含むサステナビリティ課題への取り組みを柱としており、投資家との対話における人的資本開示の比重が高まっていく流れにあります。

この流れをさらに後押しするかたちで、2026年4月10日には、金融庁と東京証券取引所が「コーポレートガバナンス・コード改訂案」を公表しました※2。

2015年の適用開始以来3回目の改訂となるもので、上記アクション・プログラム2025の方向性を踏まえ、「成長投資の促進」「取締役会の対話力の強化」「投資家への説明責任の明確化」が柱に据えられています。
プリンシプルベース（原則主義）とコンプライ・オア・エクスプレインの実効性を改めて問い直す内容で、取締役会の機能強化と人的資本マネジメントの実装は、今後さらに「コードの実質化」として問われていく見込みです。

経営の現場でも、女性活躍推進の議論は単独テーマではなく、ガバナンス改革と一体で設計するべきフェーズに入ってきたといえます。

経営者にとっての含意は明確です。
女性活躍推進は人事部門の個別施策にとどまらず、コーポレートガバナンス・人的資本戦略・投資家対話を貫くテーマとして再設計する局面に入ってきています。「ダイバーシティ担当者の検討事項」から「取締役会の検討事項」へ、論点の置き場所そのものを引き上げていくのが自然な流れだと感じます。

同質性は強みから弱みへ、経営構造の変化として読む

「役員の多様性を確保すれば、女性役員を増やせば業績は上がるのか」

結論からいえば、単純な相関ではありません。先行研究のなかには、業種等をコントロールすると統計的に有意な相関が見出せないとする結果もあります。
ただし、ここで議論を止めるのは早計です。先行研究が示してきたのは、「ある条件を超えると関係が見え始める」という境界線の存在だからです。

取締役会に3人以上の女性役員がいる場合に企業業績への影響が確認されるという「臨界質量理論」（Critical Mass Theory）は、Konrad et al.（2008）など複数の研究で支持されています。1人や2人では「数合わせ」で終わるが、3人を超えると意思決定の中身が変わり始める、という整理です。

なぜ3人なのか。一人のマイノリティは「代表者として発言する負荷」を背負わされ、本来の専門性を議論の場に持ち込みにくくなります。二人になっても「少数派同士のグループ」と見なされやすい。三人を超えて初めて、それぞれが個人の専門性として議論に参加できるようになる、というのが社会心理学の知見です。

機関投資家の視線はより明確

機関投資家の約7割が投資判断において女性活躍情報を活用しており、そのなかで最も活用される指標は「女性役員比率」とされます。

MSCI日本株女性活躍指数は、2015年前後から通常のMSCI日本株指数を上回るパフォーマンスを示しているとされます。ここで重要なのは、資本市場がダイバーシティを単独の業績要因として見ているのではなく、ガバナンスと人的資本マネジメントの質を映す指標として読んでいる点です。女性役員比率は、経営の透明性・登用慣行の合理性・人材戦略の一貫性が滲み出る代理指標として機能している、と捉えるとしっくりきます。

経営者が問うべきは「比率は何%か」よりも、「自社の取締役会は、異質な声が実質的に議論に入る構造になっているか」という問いだと感じます。比率は結果指標、構造は原因指標。原因指標を設計しないままに結果指標だけを追えば、社外役員の招聘でバランスを取り続けるサイクルから、なかなか抜け出しにくくなります。

歴史を遡って見える、もう一つの視座

ここまで現代の政策・経営構造・企業価値の論点を整理してきました。

最後に視座を一気に変えて、歴史の長いスパンから見える別の角度を紹介します。実務の議論ではあまり持ち出されないアングルですが、社内コミュニケーションの場面で意外と効くことがあります。

歴史からみる女性活躍の姿

長い歴史を遡ると、日本でも女性が「公」を担うことは特異な姿ではありませんでした。

『魏志倭人伝』に記された卑弥呼は邪馬台国を治めた倭の女王とされ、政治を「男弟」が補佐する「ヒメ・ヒコ制」と呼ばれる男女二重主権の形態で統治していたと整理されています。
古代地中海ではクレオパトラ7世がプトレマイオス朝を率い、593年に即位した推古天皇は冠位十二階・憲法十七条・遣隋使派遣という国家体制の根幹を定めました。

日本国内に絞っても、9世紀半ば頃までは後宮で働く女性官人が政治的役割を担っていたとする研究があります。地理も時代も離れた事例が示すのは、「女性が公に関わることは世界史において珍しくなかった」という大きな枠組みです。

転換点は、1192年の鎌倉幕府成立に象徴される武家社会の到来でした。

年号そのものより重要なのは、社会の基本単位が貴族の後宮から「武士のイエ」に移ったという構造変化です。

「イエ」は家督と所領の継承を軸にした単位で、戦と所領防衛を担う男性家長が中心となります。社会学のイエ・ムラ理論が示すように、そこに「公」という上位概念が加わると、「家の内＝私、村の寄合と官＝公」という配置が固まり、女性は「イエの内」に位置づけられていきました。江戸期の儒教道徳、明治民法の家制度、戦後の性別役割分業がこの配置を重層的に固定し、女性参政権が実現したのは1945年。「公」への扉が制度上ようやく開かれた時期です。

歴史からみる現代のダイバーシティへの影響

これらは、歴史のなかで形を変えてきた組織の一形態として捉え直すこともできるアングル、と言ったほうが近いかもしれません。

歴史学の通説の範囲を超えるものではありませんが、重要なのは、この時間軸の取り直しが実務にどう効くか、という点です。

実務の場面で効いてくるのは、社内の合意形成です。

女性活躍推進を「グローバル基準への対応」と外圧として位置づけると、現場には「やらされ感」が残りやすい面があります。一方で「日本社会のなかで形を変えてきた組織のあり方を、いまの環境に合わせて捉え直す」という内発的なフレームに置き換えると、議論の温度が変わってきます。

歴史を遡る視座は、価値観を強制する道具ではなく、議論の前提を相対化し、社内の言葉を一段やわらかくするための補助線として使える、という整理です。経営者が「これからの組織に何を残し、何を変えていくか」を考えるとき、「いま当たり前に思っている前提は、本当に長い時間軸で検証された前提なのか」を点検する材料として考えてもらえるとよいかと思います。

中小企業の経営にどう活かすか

最後に、ここまでの整理を中堅中小企業の経営にどう接続するかをまとめます。上場企業のように社外取締役を増やすだけ、という選択肢は中堅中小企業では取りにくいケースが多いため、実務上の打ち手は社内の構造設計に向かう傾向があります。

第一に、社内パイプラインの可視化

次世代役員候補に占める女性比率、部長層・課長層の女性比率、そしてその一段下の主任・係長層の女性比率を、KPIとして並べて見ることから始めると、登用の流れと現状のギャップが見えやすくなります。

役員の見え方ではなく、5年・10年先に役員候補となる層の厚みこそが経営の体力です。中堅中小企業では後継者不在が経営継続の論点になりやすいため、女性活躍推進をパイプライン強化の一環として設計すれば、ESG対応と事業承継対策を同じKPIで束ねやすくなります。

第二に、臨界質量を意識した議論の設計

中堅中小企業では取締役会の人数が限られるため、経営会議や戦略委員会、後継者選定委員会、人事委員会など、実質的な意思決定の場を起点に臨界質量を確保していく順番が現実的です。

1人や2人では「代表者として発言する負荷」が個人にかかりやすく、議論の質に揺らぎが出ることがあります。「3人以上の女性が同時に発言できる場を、どこに、どう設計するか」を、組織図と会議体の両面から具体的に問うことが起点になります。

第三に、社内コミュニケーションのフレーミング

「グローバル基準に合わせなければならない」という外圧フレームは、現場で「やらされ感」につながりやすい面があります。

一方で「日本社会のなかで形を変えてきた組織のあり方を、いまの環境に合わせて捉え直す」「自社の経営の本来値の取り戻し」という内発的フレームに置き換えると、経営者・役員・現場のいずれにも腹落ちしやすくなります。歴史を遡る整理は、ここで実務的に効きます。施策の中身は変わらなくても、語りのフレームを変えるだけで、社内の合意形成の進めやすさは変わってきます。

【まとめ】比率ではなく構造を、いまではなく時間軸を

本稿のポイントを整理します。

取締役会のジェンダーバランスは、一時の潮流ではなく、企業価値向上の中核的なテーマです。比率の達成度ではなく、自社の意思決定構造そのものに目を向けたとき、議論は一段深いレイヤーへ進みます。まずは自社の意思決定プロセスの多様性から、点検を始めてみてはいかがでしょうか。

役員制度の設計・見直し、組織構造の整理については、セレクションアンドバリエーションまでお気軽にご相談ください。

▶ お問い合わせはこちら（https://sele-vari.co.jp/contact/）

※1 経団連「上場企業役員ジェンダー・バランスに関する経団連会員企業調査結果（2025年版）」「資本市場における女性活躍評価の状況」

※2 金融庁・東京証券取引所「コーポレートガバナンス・コード改訂案の公表について」（令和8年4月10日）