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ゼネラリスト vs スペシャリストはもう古い ― 勝つのは「第三の人材」
文：平康 慶浩（セレクションアンドバリエーション株式会社 代表・人事コンサルタント） 「うちの会社で、ゼネラリストってもう出世できないんでしょうか？」 人事コンサルティングのクライアントや、経営大学院の受講生からの相談として、たびたび尋ねら... -
「人的資本を可視化したほうがよい」タイミングはいつなのか―非上場オーナー企業における人的資本可視化の必要性（後編）－
文：平康 慶浩（セレクションアンドバリエーション株式会社 代表・人事コンサルタント） （前編はこちら） 前回の記事では、非上場オーナー企業にとって「人的資本を可視化しないこと」にも十分な正当性があることをお伝えしました。外部投資家がいないこ... -
「人的資本を可視化しない」という選択にも、正当な理由がある―非上場オーナー企業における人的資本可視化の必要性（前編）－
文：平康 慶浩（セレクションアンドバリエーション株式会社 代表・人事コンサルタント） 近年、上場企業における人的資本の情報開示に関する議論が急速に広がっています。評価制度、育成体系、スキルデータ、エンゲージメント指標など、企業内部のさまざま... -
俺がつけたA評価が相対評価でBになったんだが
こんにちは、平康慶浩です。今回はちょっと真面目な書き方で、人事のあるある話をします。 人事評価の時期になると、こんな不満を耳にすることがあります。 「俺がつけたA評価が、相対評価の調整でBになったらしい。どういうことだ？」と。 特に1次考課者... -
なぜブルーカラービリオネアが日本で生まれづらいのか― 誠実な仕事に、正当な対価を
文：平康 慶浩（セレクションアンドバリエーション株式会社 代表・人事コンサルタント） 平康慶浩｜セレクションアンドバリエーション株式会社 代表取締役｜グロービス経営大学院客員准教授 人事コンサルタントとして30年以上、等級・報酬・評価制度の設計... -
優しい管理職を卒業しよう
「部下を責めたくない」「やる気を失わせたくない」そう感じながらも日々奮闘している管理職の方は、多いのではないでしょうか。その背景には、優しさに裏付けられた、責任感や、葛藤、チームへの思いもあるはずです。 ただ、同時にその優しさが、知らず知... -
絶対評価・相対評価の最適な使い分け―納得と成果を両立する評価制度のつくり方―
山田沙樹（セレクションアンドバリエーション株式会社 シニアコンサルタント/人事コンサルタント） この記事のポイント 絶対評価は個人の成長促進に向き、中小・ベンチャー向き 相対評価は公平な横比較に向き、大企業向き 「評価結果＝報酬決定」の構造が... -
営業評価、どうするのが正解？ ー「行動を見るか」「結果で測るか」ー
「頑張ってるのに成果が出ない人」と「数字は出てるけど行動しない人」、どちらの営業を評価するのが良いのか・・・どんな営業組織でも一度はぶつかるテーマだと思います。 今回は、営業の評価制度を考えるうえで欠かせない「プロセス（行動）」と「アウト... -
「役職定年」は、実は「思いやる心」でできている
平康慶浩です。 グロービス経営大学院のHRM授業に登壇する中で、たびたび議論に上がるテーマのひとつが「役職定年の是非」です。50歳とか55歳とか58歳とかの年齢で役職から外す仕組みは、なんてひどいんだろう、という論調になりがち。 けれども役職定年の... -
移動が人のつながりを変える―「濃くする」力と「繋ぎ変える」力のあいだで
平康慶浩です。 私は人事コンサルタントとして、組織の中で「人と人の関係」がどう変わっていくのかを30年以上見続けてきました。あらためてそこで感じるのは、制度や評価、報酬の仕組みを変えても、結局のところ成果を決めるのは「人のつながり」です。そ... -
組織設計と成長のリアル ― 正解のない中で“最適解”を追求する試み
はじめに ― 組織づくりに「正解」はあるのか 「どうすれば理想の組織をつくれるのか？」このテーマに正解はありません。重要なのは、戦略、ビジネスモデル、メンバーの個性、事業フェーズ―どれ一つとして同じ会社はなく、会社の方針に合った形を試行錯誤し... -
CXO体制構築の勧めー信頼で回る経営から、仕組みで動く経営へ
「信頼で会社は動く」――しかし、その信頼を仕組みにできていますか？ セレクションアンドバリエーションの平康慶浩です。多くの会社の役員制度改革を進めてきて、いま改めて、ＣＸＯ体制構築の必要性を提言する必要がある、と強く感じました。 特に、長く...
