スケジュールを決定したあと、評価者を決定しましょう。できれば表形式で、一人一人に対しての評価者を決定しておいた方が良いでしょう。
表形式で評価者と被評価者（評価を受ける一人一人の従業員）を整理しておくと、誰が見てもどのような運用をしなくてはいけないかがわかります。おそらく、評価者は特定の人に偏ることでしょう。ある課長は２０人を評価しなくてはなりませんが、別の課長は３人だけでよい、という場合は当然のように発生します。 そもそも組織図でそのような人数配分なっていることも多いからです。
この評価表をつくることで、いくつかの具体的な問題点が明らかになります。評価者は上司にしづらい場合があるのです。いくつか例をあげてみましょう。
◆評価者を上司にしづらい場合 (1)：上司と別の場所で働いている従業員
例えば総務課所属の一般社員を、支社の事務員として配置していることがあります。
組織図としての上司は総務課長ですが、総務課長は本社で勤務しており、事務員は支社にいます。 連絡を取り合うこともほとんどなく、どんな行動ぶりなのかがわからない、という場合です。
このような場合、原則として組織図上の上司を評価者にしておかなければなりません。もしそうでないのなら、そもそも組織図上の配置を変えなければいけなくなります。
しかし例えば支社の一般社員を組織図上で総務課所属にしている、ということは、おそらくそこには意図があるでしょう。専門性を課全体で高めていきたいからその一員としての意識を持ってほしい、という場合などです。このような遠隔地での勤務者に対して、それぞれの上司に対してあなたはどのような働きぶりなのかを、それぞれのそばで働いている人に確認させなければいけません。
◆評価者を上司にしづらい場合 (2)：休職者
原則として、評価期間中の５０％以上を休職している場合、その従業員は評価対象外とします。しかしそうでない場合には、一番長い期間働いていた部署の上司を評価者に設定しましょう。
重要なことは、どのような行動をとっている従業員なのかを把握し、基準に照らし合わせることだからです。だからたとえ全期間を勤務していなくとも、行動評価基準にそって適切な行動を発揮できていれば、高い評価を与えることにも躊躇してはいけません。
特にこれからの時代、育児や介護のための休職者が増えていくことになります。 優秀な人材が、ただ休職期間が長いからといって、適材適所を与えられないとすれば、それは会社にとっても大きな損失となります。また適切な昇給をさせないのであれば、別の会社に転職されてしまうかもしれないからです。