評価制度の実効性を高め続ける、7年連続でテーマを刷新する評価者研修
設立1960年代
従業員約2,400名
売上約1,500億円
提供サービス浸透支援・評価者教育
実施期間1ヶ月（毎年定例）
支援時期2020年～2026年
対象層・対象人数管理職
事例サマリー
背景
四国地方に本社を置く医療用医薬品メーカー（従業員2,000名台）である。輸液・経腸栄養などの臨床栄養関連製品を中核とし、当該領域では国内トップクラスの市場地位を長年にわたり維持してきた。
セレクションアンドバリエーションは2019年度から同社の人事制度改革を支援している。制度の設計に着手した翌年度、すなわち2020年度から評価者向けの研修を継続して担ってきた。2021年4月に改定制度の運用が開始され、その後は浸透・運用・活用というフェイズをたどり、2026年1月からは新たな評価制度の運用が始まっている。
制度改革において最も多い失敗は、設計そのものの欠陥ではない。作ったが使われないことである。評価制度の成否は、最終的に管理職一人ひとりの運用力によって決まる。どれほど精緻な評価基準を設計しても、評価者が基準を理解せず、部下に説明できず、フィードバックの場を機能させられなければ、制度は紙の上の存在にとどまる。
加えて、評価者は入れ替わる。7年という期間のなかで新任管理職が加わり、制度改定の経緯を知らない評価者が増えていく。制度の意図を組織のなかに保存し続ける装置が必要であった。
同社では毎年度、人事評価実施アンケートを全社で実施している。評価の妥当性、フィードバックの実施時間、面談内容の有用度、意欲上昇への貢献度といった項目を定量的に把握しており、この結果を出発点として翌年度の研修テーマを設計する循環を、同社人材開発部門とともに7年にわたり回してきた。
課題（Before）
四国地方の製薬会社（従業員2,000名台）における評価運用上の課題は、次の7点である。
1．評価結果の中心化・寛大化傾向が長年にわたり解消されていなかった。制度上は差をつける仕組みが存在していたが、評価者が心理的に差をつけられず、運用の結果として差がつかない状態が続いていた。
2．評価者が自身の評価にどのようなバイアスがかかっているかを認識していなかった。ハロー効果、期末誤差、自己投影といった評価エラーは、指摘されなければ自覚できない性質のものである。
3．期初の目標設定と期中のフォローアップが、評価者・被評価者の双方において共通の課題として毎年上位に挙がっていた。評価が期末の作業として認識され、期中のマネジメント活動と接続していなかった。
4．フィードバック面談の有用度と、面談が意欲向上に寄与していると被評価者が感じる割合が、いずれも改善していなかった。とりわけ意欲への貢献度は複数年にわたり過半に届いていない。
5．面談の実施時間が短い評価者において、被評価者の意欲が低下する傾向が定量的に確認されていた。面談を評価結果の伝達作業として短時間で処理する運用が一定数残っていた。
6．部門・職種によって被評価者の実態が大きく異なるにもかかわらず、評価者が参照できる具体的な対応の型が存在しなかった。成果が出るまでに長期を要する研究開発職、チームワークが前提となる製造現場など、状況に応じた判断の指針が求められていた。
7．制度改定の局面では、新旧の基準を評価者が正確に理解しないまま運用が始まるリスクがあった。評価段階数や算出ロジックの変更は、誤解のまま運用されると初年度の評価結果全体を歪める。
目的と設計方針
四国地方の製薬会社（従業員2,000名台）における本研修の目的は、評価者に制度を知ってもらうことではなく、評価者が制度を運用でき、部下の成長につながるフィードバックを実践できる状態をつくることである。
目的は3点である。第1に、評価の納得感を高めること。評価者が基準を正確に理解し、自身のバイアスを自覚したうえで評価を行える状態を目指す。第2に、フィードバックを人材育成の手段として機能させること。第3に、制度改定の局面において、新制度を運用可能な理解水準まで浸透させることである。
設計方針は次の5点とした。
1．毎年テーマを変える方針を貫いた。同一の内容を反復すれば受講者の集中は失われ、研修は年次行事化する。制度のフェイズと、その年度のアンケートから浮かび上がった課題に応じて、毎年テーマを組み替える設計とした。
2．アンケートによる定量的な効果測定を研修設計の起点とした。前年度の評価妥当性、フィードバック実施時間、有用度、意欲上昇への貢献度といった指標を分析し、改善が見られない領域を翌年度の重点テーマに据える。今年は何を扱うべきかを、印象論ではなくデータで決定する循環である。
3．演習を中心に据えた。評価エラーは解説を聞いて理解するものではなく、自分がエラーを犯す様子を体感して初めて腹落ちする。フィードバックも、型を知るだけでは実践できない。受講者が手を動かし、他の受講者と共有する構成を骨格とした。
4．社内パートと外部講師パートの役割を明確に分担した。自社のアンケート結果の共有と制度の再確認は人事部門が担い、評価の考え方、バイアス、フィードバック技法、ケース演習は外部講師が担う。
5．部門横断の受講者構成を前提とした。演習の題材は全被評価者に共通する評価項目に絞り、どの部門の評価者にも自分の問題として捉えられる水準を維持している。
セレクションアンドバリエーションは、この5方針を7年間にわたり維持したうえで、テーマのみを毎年入れ替えている。
実際に構築した制度のポイント
四国地方の製薬会社（従業員2,000名台）において設計・実施した研修プログラムの要点は、次の5点である。
1．制度のフェイズに応じてテーマを組み替えた。
2020年度と2021年度は新制度の理解に充てた。評価の目的への立ち返り、行動評価と目標管理という骨格の理解から入り、運用開始年度には日々のマネジメント活動の振り返りとワークショップを通じて制度を実務に接続させた。
2022年度からは浸透・運用のフェイズへ軸を移した。評価への不満がなぜ生じるのかという問いから入り、評価タイミングごとに押さえるべき基本、フィードバックのステップ、被評価者タイプ別のロールプレイへ展開した。
2023年度は期中のフォローアップと目標設定に焦点を移し、中長期目標のケース、年上の部下やZ世代の部下への対応を扱った。2024年度は期末評価の実務に踏み込み、達成度評価のケーススタディ、フィードバックのチェックリスト、自責型・他責型の部下への対応を扱った。2025年度は評価の納得感と部下の成長のためのコミュニケーションを中心に、5類型の被評価者でロールプレイを実施した。
2．新制度移行年度（2026年度）は、制度理解と運用スキルを同時に担保する構成とした。
評価プロセスの全体像（自己アピールから一次評価、二次評価、最終評価、期末面談まで）と役割分担を確認したうえで、評価段階の変更と分布目安の設定を含む新制度の骨格を解説する。受講者は行動評価シートを用いて2名の被評価者プロフィールを実際に評価し、同じ材料でも人によって評価が異なるという事実を自ら発見する。この気づきが、続く評価エラーの解説への導入となる。
3．評価エラーを6類型で扱い、うち2つに体感型の演習を配置した。
ハロー効果、寛大化・厳格化・中心化傾向、自己投影効果、論理誤差、期末誤差、逆算化傾向の6類型を解説する。学歴や外見の印象に判断が引きずられる様子、直近の実績に評価が歪められる様子を、受講者自身の回答として可視化する。そのうえで冒頭の演習に立ち返り、自分の評価にどのエラーが混入していたかを6類型と紐づけて総括する構成とした。
4．総合評価の算出ロジックを演習で操作させた。
各評価項目からウェイトに基づいて算出される評価に対し、評価項目に収まらない貢献を加点する仕組みを解説したうえで、受講者が実際に加点操作を試す演習を配置した。算出ロジックを知識として伝えるのではなく手を動かして体験させることで、運用初年度の誤運用を予防している。
5．フィードバック面談を型と類型の2軸で扱った。
評価プロセス全体における期末面談の位置づけを再確認したうえで、前年度からの推移を含むアンケートの定量分析を提示する。実施時間、傾聴の度合い、面談内容の有用度、意欲上昇への貢献度という4指標を示し、受講者は自身のフォローアップ状況を振り返って他の受講者と共有する。
そのうえでフィードバック面談の5ステップ（アイスブレイク、評価の通達、認識と傾聴、改善策の共有、クロージング）を型として提示し、直近の現場で増えている3類型の部下について、上司と部下の会話例をもとに、どうすればより良い面談になるかを検討する演習を類型ごとに反復して実施する。低い評価に傷つきやすいタイプ、成長実感を強く求めるタイプ、本音を表出しないタイプの3類型である。
【運営の設計】
研修は約180分の構成とし、20分から30分を人事部門が担当する。人事部門パートでは前年度アンケート結果を踏まえた自社の課題、各制度の再確認、翌年度から始まる制度変更の予告を扱う。中核となる140分から150分を外部講師が担当する。2026年度のプログラムでは、講義パートと演習パートを明示的に区別し、8つの演習を通し番号で配置した。研修後にはアンケートを実施し、その結果が翌年度の研修テーマ設計の入力となる。
なお、アンケートの具体的な数値、部門別の集計結果、評価分布の実績値は守秘義務のため非公開とする。
導入後の変化
1．評価エラーが組織の共通言語となった。ハロー効果や期末誤差といった概念を、評価者が自身の判断を検証する枠組みとして共有している。評価の中心化・寛大化を、気をつけるべき心構えではなく、名前のついた現象として認識できる状態になった。
2．フィードバックの実態が定量的に可視化された。面談の実施時間が短い評価者において被評価者の意欲が低下する傾向が確認されたことで、時間をかけることが主観的な心がけではなく数値の裏付けを持つ指針となっている。評価者は自身の面談を、実施時間・傾聴・有用度という指標に照らして振り返れる。
3．評価者が参照できる具体的な型が蓄積された。7年間で扱った被評価者類型は、年上の部下、Z世代の部下、自責型、他責型、協調性に課題のあるタイプ、成果が出ていないタイプ、チーム貢献型、不満を表出しないタイプ、自己評価が過大なタイプ、承認を強く求めるタイプ、成長実感を求めるタイプに及ぶ。評価者は自分の部下に近い類型の対応例を持っている状態にある。
4．制度の意図が組織のなかに保存された。7年のあいだに管理職の世代は入れ替わっているが、毎年度の研修が制度改定の背景と評価の考え方を繰り返し伝える装置として機能している。設計思想が属人的な記憶に依存せず継承されている。
5．2度の制度移行が円滑に進んだ。2021年4月の運用開始と2026年1月の新制度移行のいずれにおいても、研修が移行の装置として機能した。2026年度は評価段階の変更と総合評価の算出ロジックを演習で実際に操作させ、運用初年度に生じやすい誤解と誤運用を事前に抑制している。
一方で、すべての指標が改善し続けているわけではない。評価の妥当性については高い水準を維持しているものの、フィードバックの有用度と、面談が意欲向上に寄与していると被評価者が感じる割合には、依然として課題が残る。この事実こそが毎年の研修テーマを決定してきた根拠であり、近年のプログラムがフィードバックの質に重点を置いている理由である。
人事制度は、導入時点の完成度ではなく、何年後まで意図どおりに運用されているかで評価される。セレクションアンドバリエーションは、数値が改善しない領域を直視し、翌年度の設計に反映させる循環を7年にわたり維持している。
本プロジェクトの特徴
四国地方の製薬会社（従業員2,000名台）における本プロジェクトの特徴は、次の5点である。
1．7年連続、同一内容を一度も繰り返していない
一般に、評価者研修は年次の定例行事となり、内容は毎年ほぼ同一のまま反復される。本案件では、2020年度から2026年度まで毎年テーマを組み替えてきた。根拠は、制度の理解フェイズ、浸透フェイズ、運用フェイズ、再改定フェイズで評価者が直面する困りごとがまったく異なるためである。前年と同じ内容を扱うことは、その年度に必要な支援を行わないことと同義になる。
2．アンケートによる定量的なPDCA
一般に、研修の効果測定は受講直後の満足度アンケートによって行われる。本案件では、被評価者側から見た評価の妥当性、フィードバックの実施時間、有用度、意欲上昇への貢献度を毎年測定し、改善が見られない領域を翌年度の重点テーマに据えている。根拠は、研修の目的が受講者の満足ではなく評価運用の質の向上にあるためである。測るべきは受け手の変化である。
3．制度改革と研修の一体運用
一般に、制度設計と研修は別のベンダーに分けて発注される。本案件では、制度設計を担ったコンサルタントが研修も担当している。根拠は、設計の意図が伝言を経るたびに減衰し、評価者に届く頃には基準の背景が失われるためである。2021年4月と2026年1月の2度の制度移行において、研修が移行の装置として機能した。
4．体感型の演習設計
一般に、評価エラーは6類型の解説として講義形式で伝えられる。本案件では、受講者が先に評価を付け、その後に自分の評価にどのバイアスが混入していたかを検証する順序を採用した。根拠は、自分は公平に評価していると考えている評価者に対して、解説だけでは行動が変わらないためである。2026年度は8つの演習を通し番号で配置し、講義と演習を明示的に区別した。
5．被評価者類型の毎年更新
一般に、部下タイプ別の対応は世代論や性格分類の枠組みとして一般化された形で扱われる。本案件では、その年度に現場で実際に増えている類型を追跡し、毎年入れ替えている。年上の部下やZ世代への対応から始まり、近年は承認を強く求めるタイプ、成長実感を求めるタイプ、本音を表出しないタイプへ移った。根拠は、評価者が必要としているのが人材論ではなく、いま目の前にいる部下への対応だからである。
担当コンサルタント： 平康 慶浩
7年続けるうえで最も難しいのは、前年と同じ話をしないことです。毎年アンケートを拝見し、改善していない指標を探します。数字が動かない項目こそ、その年に扱うべきテーマです。実は、フィードバックが部下の意欲につながっていると感じる割合は、いまも十分ではありません。だからこそ続ける意味があると考えていますし、そのようにお伝えしています。
よくあるご質問
制度が運用されている限り、毎年実施する価値がある。理由は2つある。第1に、管理職は毎年入れ替わり、制度改定の経緯を知らない評価者が増え続けるためである。第2に、評価者が直面する課題は制度のフェイズによって変化し、導入初年度と5年目では必要な支援がまったく異なるためである。本事例では2020年度から7年連続で実施し、同一テーマを一度も反復していない。
Q2. 評価者研修の効果はどう測ればよいのか。
受講直後の満足度ではなく、被評価者側から見た評価運用の質で測る。研修の目的は受講者の納得ではなく、評価される側の納得感とフィードバックの有用性を高めることにあるからである。具体的には、評価の妥当性、面談の実施時間、面談内容の有用度、意欲向上への寄与といった項目を全社アンケートで継続測定する。本事例では、この測定結果を翌年度の研修テーマ決定の根拠としている。
Q3. なぜeラーニングや動画配信ではなく、集合形式の演習中心としたのか。
評価エラーは、解説を聞いて理解するものではなく、自分がエラーを犯す様子を体感して初めて自覚できるためである。多くの評価者は自分が公平に評価していると考えており、知識としての解説では行動が変わらない。本事例では、受講者が先に評価を付け、その後に自分の判断にどのバイアスが混入していたかを検証する順序を採用した。一方で、全員の集合が難しい層に対しては録画配信を併用し、対象に応じて手段を使い分けている。
Q4. 制度を設計したコンサルタントが研修も担当すべきか、研修は別に依頼すべきか。
制度改定の直後や移行の局面では、設計者が担当する意義が大きい。評価基準の文言には設計上の意図があり、それを説明できるのは設計に関与した者だからである。設計と研修を分けると、なぜこの基準なのかという評価者の問いに答えられず、運用が形骸化しやすい。本事例では同一のコンサルタントが7年間を通じて担当し、2度の制度移行を支えている。
Q5. 評価エラーの解説だけで、評価の中心化は改善するのか。
改善は限定的である。低い評価をつけることが部下の不利益に直結する仕組みが残っている限り、評価者は心理的に差をつけられないためである。制度側の構造を変えたうえで研修によって運用力を高めるという順序が有効である。本事例では、評価段階の偶数化、分布目安の設定、標準未達層の昇給対象化という制度改定を先行させ、そのうえで評価者研修で評価エラーの体感演習を実施している。