新人事制度を「運用されている状態」へ引き上げる評価者研修と多面評価による浸透支援
設立1980年代
従業員約140名
売上非公開
提供サービス浸透支援・評価者教育
実施期間14ヶ月
支援時期2024年～2025年
対象層・対象人数全社
事例サマリー
支援領域：制度浸透支援（規程整備・移行通知・Q&A対応）／評価者研修（考課者研修）／経営幹部・管理職適性判断調査（マネジメントアセスメント）／行動変革研修／組織風土診断（エンゲージメントサーベイ）
支援期間：2024年〜2025年（約14か月）
業種：歯科材料メーカー（医療機器製造業）
規模：従業員約140名（うちアセスメント対象の管理職層約20名）
成果：
1．評価者研修：年3回（期初・期中・期末）を評価サイクルに接続
2．研修テーマ：目標設定 → 1on1ミーティング → フィードバックの3段階
3．マネジメントアセスメント：多面評価（360度評価）を管理職層約20名に実施
4．評価者数：対象者1名あたり6名から9名
5．測定指標：コンピテンシー3分類（スピリット・バリュー・マネジメント）＋社内とのつながり・変化対応力・エンパワーメント
6．組織風土診断：2022年・2023年に続く経年比較として設計
7．行動変革研修：アセスメント結果を起点とした3時間のアクションプラン策定
背景
近畿地方の歯科材料メーカー（従業員約140名）は、2023年から2024年にかけて、5等級の職能等級制度を7等級の複線型行動等級制度へ再設計する人事制度改革を実施した。本プロジェクトは、その新制度の本格稼働に合わせた浸透支援フェーズである。
歯科材料メーカーである同社の制度改革では、評価軸を成果と行動の2軸へ統合し、行動評価は昇給、成果評価は賞与へ接続する構造とした。加えて年3回の1on1ミーティングを制度化している。設計としては明快だが、運用の負荷は管理職層に集中する構造でもあった。
制度設計フェーズの各種分析で、同社の課題は明確になっていた。評価制度の目的や基準が社員に理解されておらず、各等級・役職への期待役割も浸透していない。制度を新しくしても、運用する側の理解が伴わなければ同じ状態が再生産される。
同社が浸透支援に踏み切った判断の背景には、人事部門の体制上の制約もあった。制度設計をリードできる人材が社内におらず、新制度の運用開始後に生じる想定外の論点を自社だけで処理することが難しい状況であった。
もう1つの論点は、管理職層への期待役割の伝達である。新制度では管理職の評価指標を全社共通指標に一本化し、部門最適から全社最適へ視点を移す構造とした。この構造変化を、制度文書の配布だけで管理職一人ひとりに届けることはできない。
そこで同社とセレクションアンドバリエーションは、制度の完成を終点とせず、運用が定着するまでを一連の設計対象として扱うことに合意した。本プロジェクトは、その合意に基づく浸透支援である。
課題（Before）
歯科材料メーカーである同社が新人事制度の本格稼働にあたって抱えていた課題は、次の6点である。いずれも制度の設計品質ではなく、運用の担い手側に起因するものであった。
1．制度に対する理解が全社に行き渡っていない
新制度の説明会は実施したが、等級定義・評価指標・報酬ルールの変更点は多岐にわたる。個々の社員から生じる疑問に都度回答できる体制がなければ、制度への不信が運用初年度に蓄積する。
2．評価の目的と基準を理解している社員が少ない
評価制度の目的そのものが理解されていない状態が、旧制度から継続していた。評価者が目的を理解しないまま採点を行えば、評価段階を4段階から5段階に改めても分布の歪みは解消しない。
3．管理職に対する期待役割が示されていない
新制度では管理職層の評価指標を全社共通指標に一本化した。しかし何を期待されているのかを言語化して伝える機会がなく、管理職本人が自身の行動をどう変えるべきか判断できなかった。
4．管理職が自身の行動を客観視する手段がない
通常の人事評価は直属上司による一方向の判断である。上司が部下の全行動を観察できるわけではなく、両者の関係性によって結果の公正性が損なわれる場合もある。行動改善の出発点となる客観的な情報が不足していた。
5．組織の改善箇所と悪化箇所が定量的に把握できていない
同社は組織風土診断（エンゲージメントサーベイ）を実施していたが、制度改革の前後で何が改善し何が悪化したかを比較する枠組みが定まっていなかった。経営課題の可視化が単年度の断面にとどまっていた。
6．1on1ミーティングの実施品質が担保されていない
新制度で年3回の1on1ミーティングを制度化したが、面談の進め方は評価者の経験に委ねられていた。頻度をルール化しても、面談の中身が業務進捗の確認にとどまれば、育成と納得感の向上という目的は達成されない。
目的と設計方針
歯科材料メーカーである同社の浸透支援において、セレクションアンドバリエーションが設定した目的は、新人事制度を「運用されている状態」まで到達させることである。制度文書が完成した状態と、制度が機能している状態は別物である。
設計の柱は次の4点に置いた。
1．制度運用の初年度に生じる実務課題を、その都度解決する体制を置く
2．評価者の教育を単発の研修ではなく、評価サイクルに接続した年間プログラムとする
3．管理職の行動を多面評価（360度評価）で可視化し、本人の気づきを起点に行動変革を促す
4．組織の状態を経年比較で定点観測し、改善と悪化を定量的に把握する
方針の中心に置いたのは、「教えること」より「見えるようにすること」である。管理職に期待役割を説明しても行動は変わりにくいが、自身の行動が他者からどう見えているかを示されると、改善の必要性は本人の中から生まれる。
評価者研修（考課者研修）は、内容ではなく実施時期から設計した。期初に目標設定、期中に1on1ミーティング、期末にフィードバックという構成である。研修で学んだ直後に実務が来るため、知識が使われないまま忘却されることを防げる。
マネジメントアセスメントは、多面評価によって管理職の行動を可視化する仕組みである。同僚・部下・後輩など6名から9名の視点で評価することで、直属上司だけでは見えない行動と考え方が明らかになる。
測定する指標は、コンピテンシーを3分類し、マネジメント固有の3指標を加えた構成とした。コンピテンシーはスピリット、バリュー、マネジメントに分け、これに社内とのつながり、変化対応力、エンパワーメントを重ねている。
アセスメントの結果は、そのまま渡すだけでは行動につながらない。セレクションアンドバリエーションは、結果の読み解き方から具体的なアクションプランの策定までを扱う3時間の行動変革研修を、アセスメントとセットで設計した。
組織風土診断（エンゲージメントサーベイ）は、単年度の結果ではなく前年度を原点とした増減で読む設計とした。重要度と満足度の2軸で変化量をプロットすることで、優先的に手を打つべき領域が特定できる。
実際に構築した制度のポイント
歯科材料メーカーである同社の浸透支援は、制度浸透・評価者教育・行動変革・定点観測の4つの取り組みで構成した。
【制度浸透支援】
1．新制度の仮等級が個々の従業員へ提示された後の実務を支援した。行動評価と目標管理制度（MBO）の運用開始にあたり、Q&A対応と評価フォーマットの調整を行っている。
2．人事制度概要と説明会資料を、同社のフォーマットに沿って作成・修正した。現行制度から新制度への変更箇所を、社員が自分の処遇の変化として読める形に整理している。
3．各種規程の変更箇所を一覧化して提示した。人事制度改定に伴い変更・追加・削除すべき条文を整理し、規程改定の実務負荷を軽減している。
4．旧制度から新制度への個別移行通知書を作成した。新等級通知書と給与体系移行通知書の2種類を用意し、一人ひとりに何がどう変わるかを文書で示す形とした。
5．評価実施と給与改定の後、新制度への移行にあたって給与シミュレーションを実施した。制度上の想定と実際の分布との差異を確認するためである。
6．評価実施後は、評価結果の分布と傾向を分析して助言を行った。あわせて1on1ミーティングの実施状況を確認し、必要に応じて面談マニュアルを整備している。
7．月1回の事務局ミーティングを設け、制度運用上の論点をその都度処理する体制とした。
【評価者研修（考課者研修）】
8．期初研修では目標設定を扱った。人事評価そのものの目的、評価における人間心理の偏り、行動評価の流れとポイントを整理したうえで、期初面談のワークを実施している。
9．目標設定の技術として、具体性・定量性・挑戦性・上位方針との整合・時期の明確化という5つの観点を提示した。実際のケーススタディを用いて目標を設定する演習を行っている。
10．期中研修では1on1ミーティングを扱った。面談の目的と意義、失敗する面談の例、部下の心理を確認したうえで、アイスブレイク・振り返り・傾聴・行動支援内容の検討という進行プロセスを学ぶ構成とした。
11．面談の環境設定にも踏み込んだ。どのような場所で実施するか、座る位置をどうするか、組織の話と個人の話のどちらから始めるかといった、実務上の判断材料を具体的に示している。
12．期末研修ではフィードバックを扱った。できていることを伝える演習とできていないことを伝える演習の両方を行い、事実の通知方法と、受け手側の人間心理への配慮を学ぶ構成とした。
13．3回の研修はいずれも3時間とし、評価者を対象とした。評価サイクルの直前に実施することで、学んだ内容がその期の実務に直接反映される設計としている。
【マネジメントアセスメントと行動変革研修】
14．管理職層約20名を対象に、多面評価（360度評価）によるマネジメントアセスメントを実施した。対象者1名につき同僚・部下・後輩など6名から9名が回答する設計である。
15．測定指標は6種類とした。コンピテンシーを3分類（スピリット・バリュー・マネジメント）し、これに社内とのつながり、変化対応力、エンパワーメントを加えている。
16．コンピテンシーの分類は、行動の性質で分けた。スピリットは規範性・誠実さ・挑戦・自己成長の4項目、バリューは業務遂行・業務改善・情報感度・顧客ニーズ理解の4項目、マネジメントはリーダーシップと人材育成の2項目である。
17．社内とのつながりは、経営層・他部署・同一部署のそれぞれとの接続度合いを測る指標とした。同一部署とのつながりは現在の成果に、経営層とのつながりは将来の成果に、他部署とのつながりは新しい挑戦に影響するという整理を置いている。
18．変化対応力は、社外環境・社内環境・人間関係の3つの変化に対して情報を収集し、自身の行動を変えている度合いを測る指標とした。
19．エンパワーメントは、コミュニケーションと業績達成への働きかけの2軸で類型化した。両方が高い状態をバランス型とし、対話重視型・挑戦重視型・消極型と区別することで、自身がどの型に位置するかを本人が把握できる形にしている。
20．結果は多面評価結果と自己評価結果を並記した。標準値との比較を第1ステップ、自己評価と多面評価のギャップ確認を第2ステップとする2段階の読み解き手順を、資料上で明示している。
21．アセスメント結果を起点とした3時間の行動変革研修を実施した。変化対応・つながり・エンパワーメント・リーダーに求められる行動の4テーマを扱い、各テーマにワークを配置している。
22．研修の到達点は、自身の弱みをどう改善するかの具体的なアクションプラン策定とした。気づきを得るだけで終わらせない構成である。
【組織風土診断（エンゲージメントサーベイ）による定点観測】
23．組織風土診断を経年比較の枠組みで設計した。前年度の結果を原点とし、重要度と満足度の増減をプロットすることで、変化の方向と大きさを1枚の図で把握できる形にしている。
24．分析はセグメント別にも行える設計とした。全社平均では見えない部署単位・階層単位の改善箇所と悪化箇所を、定量的に切り分けるためである。
25．組織文化に関する項目群では、上役の人柄、相互の尊重、発言の自由、連帯感といった観点の推移を追跡した。制度改革が組織の関係性に及ぼした影響を確認するためである。
導入後の変化
1．評価者研修を評価サイクルに接続したことで、研修と実務の間隔が最短になった。期初の目標設定研修の直後に目標設定が、期中の1on1研修の直後に面談が来るため、学習内容が使われないまま忘れられる状態を避けられる。
2．多面評価によって、管理職が自身の行動を他者の視点から把握できるようになった。直属上司の一方向の判断だけでは得られない情報が、行動改善の出発点として本人に渡される構造である。
3．アセスメント指標を6種類に構造化したことで、「マネジメント力が足りない」という漠然とした指摘が、どの指標のどの水準かという具体的な言葉に置き換わった。改善対象が特定できれば、アクションプランは書ける。
4．組織風土診断を経年比較で読む枠組みを置いたことで、制度改革の影響を単年度の断面ではなく変化量として評価できるようになった。改善箇所と悪化箇所の双方が把握でき、次の打ち手の優先順位が定量的に決まる。
本プロジェクトの特徴
1．制度設計の完了を終点とせず、浸透支援を別フェーズとして設計した
一般的に、人事制度改革の支援は制度設計の完了と説明会の実施をもって終了することが多い。
本案件では、制度設計フェーズの完了後に浸透支援を独立したプロジェクトとして立ち上げた。同社には制度設計をリードできる人材が社内におらず、運用開始後に生じる想定外の論点を自社だけで処理することが難しかったためである。制度は完成した時点ではなく、運用が回り始めた時点で初めて機能する。
2．評価者研修を単発ではなく、評価サイクルに接続した3回構成とした
一般的に、評価者研修は制度改定時に1回、全評価者を集めて実施される。
本案件では、期初に目標設定、期中に1on1ミーティング、期末にフィードバックという3回構成とした。評価者が困るのは研修の場ではなく実務の場であり、実務の直前に必要な知識だけを渡すほうが定着するためである。研修内容を分けたのではなく、実施時期から逆算して内容を割り当てている。
3．多面評価の用途を、登用判断ではなく本人へのフィードバックに限定した
一般的に、多面評価（360度評価）は昇格要件や登用判断の材料として導入される。
本案件では、初年度の用途を本人の気づきと行動改善に限定した。評価結果が処遇に直結すると伝わった瞬間に、回答者は加点的な回答へ傾き、行動を可視化するという本来の目的が失われるためである。昇格要件への反映は、データが複数年分蓄積した後の検討事項として位置づけた。
4．アセスメント結果を配布せず、研修とセットで渡した
一般的に、多面評価の結果は個別レポートとして本人に配布される。
本案件では、結果の読み解き方から具体的なアクションプランの策定までを扱う3時間の行動変革研修を、アセスメントと一体で設計した。数値を渡されただけでは、多くの人は低い項目に落ち込むか高い項目に安心するかのどちらかで終わるためである。行動が変わるのは、結果を解釈し次の一手を決めた時点である。
5．マネジメントの測定に、コンピテンシー以外の3指標を加えた
一般的に、管理職のアセスメントはコンピテンシー項目の充足度で測定される。
本案件では、コンピテンシー3分類に加えて、社内とのつながり・変化対応力・エンパワーメントの3指標を設けた。コンピテンシーは個人の行動特性を測るが、管理職の成果は他部署や経営層との接続度合いによって大きく変わるためである。個人の資質と、組織内での位置取りの両方を可視化する構成とした。
6．組織風土診断を単年度の水準ではなく、前年度からの増減で読む設計とした
一般的に、エンゲージメント調査は当年度のスコアと業界平均との比較で評価される。
本案件では、前年度の結果を原点とし、重要度と満足度の増減をプロットする方式をとった。他社との比較は改善行動に直結しにくいが、自社の前年からの変化は打ち手の効果検証として使えるためである。悪化した領域を特定できることが、この読み方の実務的な価値である。
多面評価をどう使うかで最も迷いました。昇格判断に直結させたほうが会社としては使いやすいのですが、そうお伝えした瞬間に回答が加点的になり、行動を可視化するという本来の目的が失われます。そこで初年度は結果の用途を本人へのフィードバックに限定することをご提案しました。登用判断への活用は、データが複数年分そろってからでも遅くないと考えたからです。
よくあるご質問
制度は設計が終わっただけでは浸透しない。制度文書と説明会だけで運用が定着する企業はほとんどなく、運用初年度には設計時に想定しなかった論点が必ず生じるためである。特に評価制度は、評価者の理解度によって同じ制度が全く異なる運用結果を生む。本事例の企業では、制度設計の完了後も月1回の事務局ミーティングを継続し、Q&A対応、規程整備、移行通知書の作成、評価結果の分布分析までを支援対象とした。
Q2. 評価者研修は年に何回、いつ実施するのがよいか
評価者研修は年3回、評価サイクルの節目の直前に実施することが望ましい。研修から実務までの間隔が空くほど内容は忘却され、行動として定着しないためである。期初には目標設定、期中には1on1ミーティング、期末にはフィードバックというように、その時期に必要な知識だけを渡すほうが効果が高い。本事例の企業では、この3回構成をそれぞれ3時間で実施した。
Q3. なぜ多面評価（360度評価）を昇格要件に直結させなかったのか
多面評価を導入初年度から処遇判断に直結させると、測定の精度が下がる。結果が昇格や登用に影響すると伝わった時点で、回答者は対象者との関係性を考慮した加点的な回答へ傾き、行動の実像が見えなくなるためである。行動改善が目的であれば、用途を本人へのフィードバックに限定するほうが正確なデータが得られる。本事例の企業では、昇格要件への活用は複数年分のデータが蓄積した後の検討事項として位置づけた。
Q4. 多面評価の回答者は何名くらい必要か
多面評価の回答者は、対象者1名につき6名から9名程度が実務的な水準である。人数が少なすぎると特定個人の主観が結果を左右し、多すぎると回答者側の負荷が過大になるためである。回答者には同僚・部下・後輩など、対象者の行動を日常的に観察できる立場の人を選ぶことが前提となる。本事例の企業では、管理職層約20名を対象に、この人数設計でアセスメントを実施した。
Q5. アセスメント結果を本人に配布するだけでは不十分なのか
結果を配布するだけでは行動は変わらない。数値だけを受け取ると、低い項目に落ち込むか高い項目に安心するかのいずれかで終わり、次に何をするかの判断まで至らないためである。結果の読み解き方を示し、改善対象を特定し、具体的なアクションプランを立てるところまでを一連の流れとして設計する必要がある。本事例の企業では、アセスメント結果を起点とした3時間の行動変革研修をセットで実施した。
Q6. エンゲージメント調査の結果は、業界平均と比べるべきか
エンゲージメント調査は、他社との比較より自社の前年度からの変化で読むほうが実務に使える。業界平均を下回っていると分かっても、次に何をすべきかは示されないためである。前年度を原点として重要度と満足度の増減をプロットすれば、改善した領域と悪化した領域が特定でき、打ち手の効果検証としても機能する。本事例の企業では、この経年比較の枠組みを組織風土診断（エンゲージメントサーベイ）に適用した。
Q7. 管理職のマネジメント力は、コンピテンシーだけで測れるのか
コンピテンシーだけでは、管理職の成果を左右する要因を捉えきれない。コンピテンシーは個人の行動特性を測る指標だが、管理職の成果は本人の資質だけでなく、経営層や他部署との接続度合いによって大きく変わるためである。本事例の企業では、コンピテンシーを3分類したうえで、社内とのつながり・変化対応力・エンパワーメントの3指標を追加し、個人の資質と組織内での位置取りの両方を可視化した。