人事制度設計

古くなった人事制度を改定したい

「今の人事制度を導入してすでに10年以上が経過した。従業員からの不満を聞くことも多いので改定を考えているがどのように考えればよいのか知りたい。」
そんなお悩みをお持ちの企業のご支援では、まず現状のギャップ分析から始めて改革を成功させました。

事業計画達成のために人事の仕組みを変えたい

経営層が変わったり、新しい環境分析にあわせて新たな投資を試みたりする企業が増えています。
そのような状況にある企業へのご支援では、事業計画を実現するための人材像策定から始めて、制度の設計と運用を成功させました。

若年層の離職が増え、高齢層のしがみつき社員が増えているのでなんとかしたい

昔ながらの人事制度では、若手の給与を安く抑えるとともに下積み的に扱うことが多かったのです。
しかしこれまで貢献してくれた高齢層の給与を下げるわけにもいかない、というお悩みを受けることが増えました。
そのような状況にある企業へのご支援では、年令を軸にしないキャリアパスの設計と報酬運用の仕組みを導入し、組織改革を成功させました。

上記以外にも「デジタル人材のように、管理職を目指さなくても活躍し続けられる人事の仕組みが欲しい」とか「新卒中心で採用を続けてきたが、中途採用に対応するための報酬制度が欲しい」などのご要望も多数聞いております。
特に最近は「メンバーシップ型人事制度を変えていきたい」とか「ジョブ型人事制度を導入したい」と言った人事制度に詳しい方々からのご要望も伺うようになりました。
「ＯＫＲ」や「ノーレイティング制度」の導入など、状況に応じた選択肢は多数あります。

それでは具体的な人事制度設計の進め方をご案内します。

１．現状の人事制度についてのギャップ分析

今の人事制度は、導入された時点では環境に合致していて、事業計画達成に貢献してくれたはずです。
それから年月が過ぎ、どこにギャップができてしまったのかを確認しましょう。私たちはコンサルタントとして、社内の人事部だけでは引き出せない経営層や管理職、従業員の本音を確認するお手伝いをしています。
「エンゲージメントサーベイ」「キーパーソンインタビュー」「人事制度ギャップ分析」「人員動態分析」などの手法で、2週間～1カ月ほどの期間で改定すべき人事要素を具体的に抽出します。

２．変革したい方向性にあわせた人事制度の要素別設計

ギャップ分析を踏まえ、どのように人事制度を変えたいのかを確認し、人事要素ごとに整理しましょう。
この段階では、事業計画実現のための論理的な思考で設計します。このことを「クールヘッドでの制度設計」と言います。

「等級制度」

社内の組織階層やキャリアパスが変わっているのであれば「等級制度」を変更する必要があります。
以前は年長者が管理職にいて、年少者が部下として活躍することがあたりまえでした。その時代であれば年功的な運用での「職能等級制度」が有効に機能しました。
しかしデジタル化が進む中で年齢を問わない活躍が求められているのであれば「職務等級制度」や「役割等級制度」を導入する方がよいかもしれません。

「評価制度」

今会社がビジネスとして求めている成果がなんなのか。経営管理指標として具体化し、それらを達成するために、上司と部下とが同じ視点でコミュニケーションするための方法が評価制度です。決して期末に給与額を決めるためのものではありません。
会社が求めるものが財務数値としての成果なのか、行動改善なのか、一人一人の成長なのか。それらを現状に合わせて設計することが評価制度設計の本質です。
また運用面も重要です。
たとえば多くの会社で導入されている目標管理制度（ＭＢＯ）ですが、機能しづらい運用がされている場合も多数見受けられます。「目標を自分で設定する」ことや「期末に部下自身が自己評価をする」という運用方法は、上司との間で認識のギャップを生みやすいものです。
実際、評価制度に対する不満や公平性の低下は、これらのプロセスを変えるだけで改善することも多いのです。
事業計画達成のための評価制度設計を進めていきましょう。

「報酬制度」

報酬制度の基本的な考え方は、業績を実現するための先行投資であり、利益配分です。それらを月例給与、あるいは夏冬賞与、業績賞与などの形で従業員に支給し、活躍してもらう仕組みです。
だとすると、どんな人に活躍してほしいのかによって、報酬制度の在り方も変わってきます。
たとえば、新卒で採用して、定年まで勤めてもらうことを前提とした報酬制度は、若いころには低めの給与を支払い、子育てが大変な４０代～５０代前半に高めの給与を支払うように設計していました。
けれどもそれでは、能力のある３０代前半社員の会社に引き留めることができません。
今自社に求められる人材がどんなタイプの人なのかを見極め、報酬制度に反映していきましょう。その際には、月給と賞与のあり方を再検討し、年俸制の導入も考えてもよいかもしれません。

３．個別従業員に適用する移行設計

クールヘッドで設計した人事制度について、総合的に整理した上で、実在する従業員への影響を確認します。
たとえば求める人材像が変わってしまっているときに、新たに役職に就く人や外れる人、等級が変わる人などが発生する場合があります。
これまでは能力を評価してゆるやかに昇給してきたけれど、これからは成果にあわせて賞与で報酬差をはっきりさせることになる場合があります。
それらの変更に対して、一人一人の従業員がちゃんと理解してくれるのか。ついてこれるのか、といったことを確認してゆきます。この部分を「ウォームハートでの運用設計」と言います。

　この段階では次のような調整を行います。
　「個別シミュレーション」
　「不利益変更の有無確認」
　「調整給及び移行措置の設定」
組合組織がある場合には、組合との調整も行います。

４．制度導入のための浸透

クールヘッドで制度設計し、ウォームハートで運用設計をしたのち、社内への浸透を図ります。
社内浸透は大きく、制度導入前の浸透と、制度導入後の浸透にわかれます。

「制度導入前の浸透」

制度導入前の浸透では、「従業員説明会」の開催と、管理職に対する「評価者教育」が中心となります。丁寧な浸透を試みる場合には、従業員全体への「新キャリア教育」を行う場合もあります。
重要なことは、制度の運用が始まる前に、しっかりと時間をとって説明や教育を行うことです。
弊社のご支援においては、説明会については、社内の納得性向上を鑑み、経営層の皆様や社内人事部の方による実施をお勧めしております。そのための資料作成やＱ＆Ａ集作成などをしっかりご支援します。
評価者教育については、制度導入後にも継続しながらしっかりとした運用を心掛けていきましょう。

「制度導入後の浸透」

制度導入後の浸透では、本当に行動が変わったのか、成果が生まれるようになったのか、ということを確認しながら、各種施策をうっていきます。
そのため、評価者となる「管理職への多面評価」の実施をお勧めしています。各管理職が自分自身の多面評価結果を踏まえ、期初、期中、期末での評価者教育を受けることで、組織の変革を本物にしてゆくためです。
制度導入ごと浸透においては、人事制度導入後１年の時点であらためて従業員へのエンゲージメントサーベイを行うこともあります。そうすることで、組織風土の改善状況などを確認します。

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