複線型コンピテンシー・行動等級制度設計

人事制度を見直す企業の多くが、最初にぶつかるのは、「会社として求める行動を、うまく言語化できない」という壁です。

特に現在の環境では、既存事業をきちんと回せる人材だけでは十分ではないからです。
既存事業の収益性を高める力と、新しい市場・新しい価値を切り開く力の両方が求められています。実際、弊社が進めてきた多くの実績においても、従来の一律積み上げ型コンピテンシーでは深化型人材に集約しやすく、今後は探索型人材も評価できる仕組みに移る必要があると整理されていました。

セレクションアンドバリエーションの行動等級制度設計は、単なる「わかりやすい評価制度づくり」ではありません。

経営戦略、事業ポートフォリオ、人材ポートフォリオを踏まえて、どのような人材を増やし、どのような行動を評価し、どのように育てるのか。
そこまでつながる制度として、コンピテンシーを再設計します。

 

サービスのポイント

要点・解決できる課題

会社が求める行動があいまいで、評価が属人的になっている

上司ごとに評価観点が違い、昇格・昇給の納得感が低くなっている状態を是正します。

既存事業を支える人材ばかり評価され、新しい挑戦が報われにくい

従来型の課題解決行動だけでなく、探索・企画・巻き込み・意思決定といった発展行動も評価対象に組み込みます。探索に必要なのは創造性だけではなく、企画力、組織推進力、組織調整力、判断力まで含めた実行力だからです。

管理職向けの制度になりすぎて、専門人材が活かしにくい

上位等級でも専門性を重視して評価できるよう、等級別・人材類型別にコンピテンシー構成を設計します。専門職相当人材については上位等級でもコアコンピテンシー比率を維持するなどの実務的な工夫をご提案します。

制度はあるが、育成・配置・組織づくりにつながっていない

評価項目の一覧で終わらせず、育成方針、評価ウェイト、配置・登用の考え方までつなげます。

 

サービス概要

セレクションアンドバリエーションは、会社の成長戦略に合わせて、求める人材像と期待行動を整理し、行動等級制度として実装するコンサルティングを提供しています。

特徴は、コンピテンシーを一律に積み上げるのではなく、コアコンピテンシーと発展コンピテンシーに分けて整理できることです。
これは、既存領域での収益化・価値向上に必要な行動と、新たな領域での事業化を進めるために必要な行動とでは、求める力が異なるという考え方に基づいています。

さらに、経営層の期待を聞くだけではなく、全社の傾向、上位等級社員、ハイパフォーマー、発展領域部署所属社員などの傾向も分析しながら、実態に合った基準をつくります。

結果として、単なる理想論ではなく、「この会社で、これから本当に評価すべき行動は何か」を制度として言語化できます。

 

サービスによって目指せるゴール

1. 経営戦略と人事評価がつながる

どの事業を伸ばしたいのか、どの人材を増やしたいのかが、評価制度の中で明確になります。

2. 既存事業を強くする人材と、新しい成長を担う人材の両方を育てられる

知の深化だけでなく、知の探索も評価・育成の対象にできるようになります。コア領域人材を安定確保しつつ、発展・新成長領域で活躍する人材を増やすことに効果があります。

3. 昇格・登用・育成の基準がそろう

評価基準が明確になることで、誰を上げるのか、誰を育てるのか、どこに配置するのかがぶれにくくなります。

4. 専門人材も管理職人材も、それぞれに合った活躍の道筋を描ける

一つのものさしで全員を測るのではなく、役割と期待に応じた評価がしやすくなります。

5. 行動変革が仕組みとして定着する

制度導入だけで終わらず、評価運用やフィードバック、育成施策までつなぐことで、実際の行動が変わりやすくなります。

 

詳細なサービス内容

1. 経営戦略・事業構造の確認

まず、経営方針、中期計画、事業ポートフォリオ、今後強化したい領域を整理します。
既存事業の磨き込みが重要なのか、新しい成長領域の立ち上げが重要なのか、その両方なのかによって、設計すべきコンピテンシーは変わります。

2. 現状人材の傾向分析

現行制度、評価項目、昇格実態、人材タイプ、ハイパフォーマー傾向などを把握します。
必要に応じて、全社傾向、上位等級者、発展領域人材などを比較し、今の制度がどの人材を評価しやすい構造になっているのかを見ます。

3. コアコンピテンシー・発展コンピテンシーの整理

既存領域で成果を出すための行動と、新たな領域を切り開くための行動を整理します。
たとえば発展コンピテンシーでは、積極性、高い情報感度、幅広い関係構築力、柔軟な発想・対応力、企画力、組織推進力、組織調整力、判断力・意思決定力といった要素を、貴社の実態に合わせて整理します。

4. 等級別・人材類型別の期待行動設計

下位等級ではコアの積み上げを重視し、上位等級になるほど発展コンピテンシーの比重を高める。
一方で、専門人材には専門性を活かせるよう別の構成を持たせる。
このように、等級や役割に応じて期待行動を設計します。これは、上位と下位の役割の違いを認めたうえで制度化する考え方です。

5. コンピテンシーディクショナリの作成

抽象語だけでは評価できないため、各コンピテンシーについて、具体的な行動例、発揮レベル、評価の観点を明文化します。
これにより、評価者による解釈のばらつきを抑えます。

6. 評価制度・報酬制度との接続

設計したコンピテンシーを、評価シート、昇格基準、評価ウェイト、報酬制度と接続します。
必要に応じて、職種ごとの重点項目や、役割に応じた運用設計まで行います。

7. 制度導入・評価者教育・運用伴走

制度は作って終わりではなく、使われて初めて意味があります。
評価者向け説明、被評価者向け説明、初回運用支援、面談支援、定着フォローまで一貫して支援します。

 

よくある質問

Q1. コンピテンシー設計と、一般的な行動評価制度は何が違うのですか？
A.一般的な行動評価制度は、全社員に共通する「望ましい行動」を整理することが中心になりがちです。
一方で当社のコンピテンシー設計は、経営戦略や事業ポートフォリオを踏まえ、既存事業を強くするための行動と、新たな成長を生み出すための行動を整理し分ける点に特徴があります。
そのため、単なる評価項目の整備ではなく、事業成長につながる人材基準の設計が可能です。

Q2. すでに等級制度や評価制度がありますが、見直しは可能ですか？
A.可能です。
むしろ、すでに制度を持っている企業のほうが、「今の制度ではこれから必要な人材を評価しきれない」という課題を抱えていることが少なくありません。当社では、現行制度を前提に課題を整理し、活かせる部分は活かしながら、必要な見直しを行います。全面改定だけでなく、一部改定にも対応しています。

Q3. 管理職向けの制度になってしまい、専門職や技術職に合わないのではありませんか？
A.その点は、多くの企業で起きやすい課題です。
当社では、上位等級になるほど一律にマネジメント行動だけを求めるのではなく、専門性を発揮する人材、既存事業を支える人材、新たな領域を切り開く人材など、役割に応じた行動基準を設計します。
そのため、専門職や技術職が不利になりにくい制度設計が可能です。

Q4. コンピテンシーは抽象的になりやすく、評価に使いにくいのではありませんか？
A.おっしゃる通りで、言葉だけを並べると運用しにくくなります。
当社では、各コンピテンシーについて具体的な行動例や発揮レベルまで整理し、評価者が判断しやすい形に落とし込みます。
必要に応じて、職種別の重点項目や評価ウェイトの設定、評価者教育まで行うため、制度を作って終わりになりにくいのが特徴です。

Q5. 制度設計だけでなく、導入後の運用支援もお願いできますか？
A.はい、可能です。
コンピテンシー制度は、設計そのもの以上に、導入後にどう使うかが重要です。
当社では、制度設計に加え、評価シートへの反映、評価者向け説明、被評価者向け説明、初回運用支援、定着フォローまで一貫してご支援できます。
「制度は作ったが、現場で使われない」という状態を防ぐところまで伴走します。

 

両利きの経営に合った行動基準を、いまの制度で本当に表現できていますか？

既存事業を強くする人材は評価できていても、新しい成長を切り開く人材を評価できていない会社は少なくありません。

セレクションアンドバリエーションは、経営戦略、事業構造、人材の実態を踏まえて、貴社に合ったコンピテンシー基準を設計します。

「今の評価制度で、これからの成長を支えられるのか」
その確認からでも構いません。
まずはお気軽にご相談ください。

▶無料相談・お問い合わせはこちら