「経営に貢献」する「自社にあった」人事の仕組みを構築・運用します
2025年の現在、日本企業の人事制度は、いまだかつてないレベルで多様化しています。
たとえば、ジョブ型とメンバーシップ型のような、労働市場との関わり方の違いがあります。
また、職能等級と役割等級と職務等級、といった、等級基準の違いも示されています。
評価において、目標管理制度（MBO）もあれば、OKR（Objectives and Key Results）の仕組みもあります。かと思えば、コンピテンシー基準の活用も必要だと言われます。
直近だと、職務記述書に基づきながら、スキルベースでの人事制度と運用で成長している企業も多い、と言われます。
多様化している人事の仕組みの中で、どれが自社に最も適しているのか。
このような人事についての議論をするとき、それぞれの人の出自によって、意見が異なることがとても多くあります。
たとえば70才の創業社長と、60才のプロパー役員、45才の2代目次期社長、38才のベンチャーから転職してきた経営企画メンバーで意見をまとめようとしても、とても時間がかかります。
そこで重要なことは「経営課題の解決に貢献する人事」ということ。
後述する「掛け算ビジネス」と「課題解決ビジネス」の対比や、「求める人材」と「所属している人材」の整合性を踏まえた人事制度の構築と運用を目指します。
だからこそ私たちは、「自社に合う」ということの定義からご支援するようにしています。
弊社が解決してきた経営と人事の課題
・20年前に導入した人事制度を変えなければいけないというが、そもそも何が問題になっているのか、個々別々の意見がまとまらない。だからどうすればいいのかわからない
・昨年対比の事業計画を作っているが、年によって達成したり未達成だったりする。そのことについての対策も十分ではなく、報酬とか役職との関わりが不透明。
・IPO（株式上場）を目指して企業を立ち上げてもう10年になるが、わずかな黒字化の状態で、成長が不十分。優秀な従業員が去っていくこともあり、人事の何が課題なのかが見えない。
など
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経営のニーズを人事の観点で解決します
個別のサービスについては、人事戦略、人事制度、人事運用、組織改革の各サービスページをご覧ください。
ここで申し上げたいのは、人事改革は財務的結果に反映されて初めて成功したといえる、ということです。そのために私たちは、企業に求められる人事改革の方向性を2つの視点から確認します。
第1の視点は「掛け算ビジネス」なのか「課題解決ビジネス」なのか(H3)
例えば飲食や小売り、不動産販売、人材紹介などは掛け算ビジネスです。掛け算ビジネスで重要なことは、掛け算のもととなる収益単位の設計と、再現性ある商材の確保、集客チャネルの確率などです。
一方で課題解決ビジネスは、個々の複雑な課題に個別に対応しようとするものであり、課題そのものの特定から始めるだけでなく、それぞれの顧客との関係性構築が求められます。
これらは同じ会社の中に一つだけあるものではなく、ビジネスの大半は掛け算ビジネスだけれど、それらを深堀するための、課題解決ビジネスの観点を持っている、というようなことが一般的です。
このようなビジネスの違いを明確にしたうえで、それぞれに求める人事制度や運用を考えていこうとするのが私たちの特徴です。
第2の視点は「求める人材」と「所属している人材」の整合性(H3)
ビジネスタイプの違いを踏まえつつ、どんな人材を求めているかを整理します。同じ掛け算型の飲食チェーンであっても、完全にパッケージングした店舗マニュアルに沿った行動をとれる人材を集める場合もあれば、個々の店舗の裁量を高めて行くための自発性を求める場合もあります。
また、今すでに活躍している人たちがどんな人たちなのか、ということも考えます。自分たちで店舗を立ち上げてきた仲間の集団が、それらをパッケージングしてスケールさせようとしたときに、創意工夫を抑え込まなければいけなくなる場面も想定されるでしょう。だとすれば、今いる人たちと、これから求める人たちとの間のギャップを踏まえた制度設計と運用設計をしなくてはいけません。
3タイプのご支援
コンサルティングを依頼されようとするとき、自社としての経営層のかかわり方、人事や経営企画部門の工数、そしてスケジュールや費用について気になることが多いでしょう。
弊社ではコンサルティングについて、3タイプでのご支援をしています。
「経営ニーズからしっかり翻訳するグランドデザイン型コンサルティング」
私たちの特徴でも記した、「掛け算ビジネス」なのか「課題解決ビジネス」なのか、という視点や、「求める人材」と「所属している人材」の整合性などについてしっかり確認した上でコンサルティングを進める方法です。従業員データに基づく定量的な分析をしっかり行うとともに、インタビューやエンゲージメントサーベイなどで個々の意見を確認しながら、変革についての意識醸成も行っていく進め方です。その分、経営層や社内スタッフの関わり方も多く必要となります。またスケジュールとしては少なくとも6か月以上、可能であれば1年以上の期間を要します。
金額としては、年間で1000万円～2000万円程度を見込んでください。
「社内で整理した解決の方向性に基づく制度・運用設計型コンサルティング」
経営から見た人事課題がある程度具体的になっているけれども、社内でそれらの設計を行う人手や工数が不足している場合のコンサルティングです。近年で多いテーマは「賞与の給与化設計支援」であったり「職種別スキルベースのマトリクス構築」などです。少し前には「職種別階層別の職務記述書の具体化」などもありました。この場合には、必要に応じた工数設定となり、プロジェクト期間もある程度絞ることができます。
金額としては600万円～1000万円ほどとなることが多いです。
「柔軟な伴走型コンサルティング」
グランドデザイン型や制度・運用設計型コンサルティングの後、明確なテーマはないけれど、都度生じる各種相談に対応してほしいというニーズにお応えした、伴走型コンサルティングンも行っています。基本的には年度契約として、業務の繁閑を問わず、月当たり定額でのご契約となります。実際にこのご契約の範囲でお答えしている内容としては「経営会議へのスポット参画」「評価委員会のファシリテーション」「中途採用者の面接支援」「ベースアップ実施についての検討」「福利厚生施策の見直し」などがあります。
金額としては月額ベースで、1年単位のご契約となります（お試し期間の設定可能）。
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