これだけは押さえておきたい、ジョブ型の仕組みに関するエッセンスと導入ポイント
昨今、ニュースや新聞でもよく耳にする「ジョブ型人事」という言葉ですが、実際にどのようなものなのかは世間には浸透しきっていないように思われます。
「ジョブ型ってよく聞くけど、実際どんな制度なのか分からない」
「ジョブ型を導入したらどんなメリットがあるんだろう？」
セレクションアンドバリエーションでは、近年このようなジョブ型に関するご相談も増えています。
このようなお悩みをお持ちの方は、ジョブ型人事制度の仕組みを知ることで、どのような人事制度が自社に合っているのかを考え直すことができます。
セレクションアンドバリエーションは、外資系企業を中心に、職務等級型人事制度設計を多数手掛けてきました。
そのため、日本企業に職務等級型人事制度を導入することの難しさも知っています。
変化の激しい令和時代において、どのような人事制度が求められているのでしょうか？
コロナショックを乗り越え、さらなる進化を遂げるための組織の在り方とは？
このページでは、ジョブ型人事のエッセンスと導入に必要な検討ポイントを余すところなくお伝えいたします。
INDEX
今ジョブ型人事制度が求められている背景
【働き方のニューノーマル】
従来の職能型メンバーシップの仕組みでは、「同じ場所」で「同じ時間」に働くことがあたりまえとされていました。しかし、2020年のコロナショックで、そのあたりまえが覆されることになり、リモートワークを余儀なくされてしまいました。そしてリモートワークの加速とともに、業務における以下の3つを明確にする必要性が高まったのです。
①個人としての役割・責任・権限
②求められる成果
➂短期間での成長期待
これまでは「同じ場所」「同じ時間」で働いていたからこそ、役割を明確に定めずに全員での作業ができていましたし、困ったことがあればその都度、上司や先輩に業務相談を口頭で行うことができました。そのため、計画がなくとも現場での「背中で見せる教育」が成立していたのです。
しかし、リモートワーク下では「それぞれの場所・時間」で自分の責任・権限で仕事を進めて成果を出すことが求められます。加えて、誰かの背中を見て教わることもできないため、働き手は計画的に学びを得ることが必要になります。
このような状況に対応するにはメンバーシップ型の人事制度では限界がある一方、ジョブ型の人事制度との親和性が高いため、世間の認知が広まったのです。
ジョブ型人事制度の設計手順
【「組織は戦略に従う」がジョブ型人事の根幹】
上記で見たように、コロナショックによって働き方は大きく変化しました。
さらに考慮するべきなのは、企業を取り巻く経営環境も変わり、各企業が生き残りをかけて経営戦略を変えていかなければならない状況にあるということです。
戦略が変われば、それを実現するための組織構造の整備が必要です。つまり、あるべき組織図を描いて、必要なポストを洗い出して、適切な人材配置の実現が求められます。そして、抽出されたポストに職務評価を行い、ジョブサイズを決定するのが、ジョブ型人事の作り方の基本となるのです。
よくある誤解に「一人一人の職務を明確にする」という考え方がありますが、そうではありません。あくまでも組織図に沿って、「必要なポジション（ポスト）」ありきで、職務を明確にしていくことが重要です。
明確になった職務を「職務記述書（ジョブ・ディスクリプション）」に書き起こして、各職務のジョブサイズを決定していきます。職務測定には大きく以下の4つの方法があります。自社の状況に適したものを適宜選びながら活用していくことが大切です。
①序列法：最もシンプルな方法であり、順序をつけることで格付けを実施する方法です。
②分類法：まずは職階を設定し、そしてそれぞれの職階に各職務を振り分けていく方法です。
➂要素比較法：要素条件を設定し、それを基準にして評価する方法です。要素条件には知力や熟練度などが候補に挙がります。
④点数法：いくつかの項目を設定し、それぞれの採点をして最終的な評価を決める方法です。
【職務の明確化～等級の設定】
それではここからは、具体的な人事制度の作り方をみていきます。
すでに組織が存在している場合は個々のポストにいる現在の従業員が担当している職務を棚卸ししていきます。担当者が記述した内容を上位者が確認し、あるべき姿へと修正していきます。最終的に出来上がったものを業務棚卸表として一元化し、全社で統一感を持たせていきます。
組織規模が小さかったり、まだ存在しない組織を想定して職務を記述する場合は、「そのポストでどのような職務を任せたいか」を整理して、言語化していきます。
職務が明確になれば、下記のような職務記述書を作成し、職務要件・能力要件・職務評価に向けた情報を明文化します。手間がかかりそうな印象を受けるかもしれませんが、一度作ってしまえばその後は更新するだけでメンテナンスが可能ですし、採用・配置・人材育成計画にも活用できる有効なツールにもなります。
特に、即戦力採用を前提とした中途採用においては、ジョブ型人事制度を整備し、職務記述書を用意しておくことで外部からの人材調達を円滑にする効果も見込めます。
次に、職務評価の実施と等級化を進めていきます。職務記述書を基にジョブサイズを決定し、等級に束ねていく作業です。
職務評価表（以下サンプル）を活用してポストごとに、3つの手順で点数化をしていきます。
①評価要素ごとに点数の決定
②必要に応じ点数ウエイトを調整
③点数合計によるジョブサイズ決定
上記のステップを踏んで点数化された職務評価結果を一覧化して、自社の異動ニーズに合わせて一定点数ごとに束ねていきます。
あとは等級化を進めていくだけです。
ここで留意しておきたいのは「等級の幅（＝バンド）をどのように持たせるか」という視点です。
・ナローバンド（＝等級の幅が狭い）：職責の差を明確にしやすいが、降格になるような異動がしづらい
・ブロードバンド（＝等級の幅が広い）：降格になるような異動はしやすいが、職責の差をつけにくくなる
広くとるか狭くとるかによってメリット・デメリットが生まれてくるので、自社の状況に合わせた設定を検討することが必要です。
【給与ルールの設定】
等級が決まれば、職務給による給与テーブルの作成を行います。
ここで、再度ジョブ型人事における前提を整理しておきます。
従来のメンバーシップ型であれば、年功序列的な要素が含まれていたため、等級が全く変わらずとも一律昇給で毎年一定額以上の昇給がありました。
一方で、ジョブ型人事制度における給与の考え方の前提は「職務に見合った金額を設定する」ことです。つまり、基本的には「上位の職務につかなければ給与を上げることはできない」という発想が重要になります。
そこで、職務等級に基づく給与設計を進める際には、中間値と上下幅を決定することに気をつけなければなりません。中間値と上下幅を設定する理由は、昇格へのモチベーションを仕組み化するためです。
等級における中間値はポリシーラインという表現にも置き換えられます。ポリシーラインとは、「この等級の人材に支払ってもよいと思う金額のライン」のことです。
ある等級において、ポリシーラインまでは順調に昇給できたとしても、ポリシーラインより上の金額になれば、昇給率を小さくして給与を上げにくくするのです。
ポリシーラインよりも上に来た場合、給与を上がりにくくすることで昇格へのモチベーションを働かせます。
それはつまり、ポリシーラインよりも上に来た場合は、次の等級を目指してくださいね、という会社側からのメッセージになるのです。
移行後の運用時影響
実際にジョブ型人事を導入したときに、他の人事制度にどのような影響を及ぼすのかを認識しておく必要があります。
特に、ここから紹介する影響はメンバーシップ型人事制度にとって重要視されていた項目もあります。
ゆえに、単に人事制度を変えるというわけではなく、「組織の考え方そのものを変革していく」ことも念頭に置いてゆかねばなりません。
特に、大きく影響が出る「採用」「昇格」「賞与」「異動」への影響をそれぞれ見ていきましょう。
【採用への影響】
ジョブ型では「各職責に見合う人材の採用」に主眼に置いているため、原則として新卒採用と中途採用との区分はなくなります。
新卒採用に関して言えば、これまでのメンバーシップ型人事制度であれば、学校教育を受けてきた新卒学生を毎年4月のタイミングで一斉に受け入れて、入社してから育てていくことが前提でした。
教育内容についても、社内のどの部署に行っても活躍できるように、いろんな部署をローテーションさせて、勤続年数の長さで能力を測っていました。
ジョブ型人事制度になれば、新卒採用であっても「職務に人を充てる」発想で採用をしていく必要があります。
これまで以上に、インターンシップなどの就業経験の機会を増やしていく動きが予想されます。
【昇格への影響】
上記で紹介した採用時の考え方は、そのまま昇格判断時にも適用されます。
より具体的に言えば、昇格における滞留年数という発想はジョブ型人事制度においては無くなります。
そもそも滞留年数とは、職能型メンバーシップの仕組みの中で生まれた考え方であり、「昇格させた人物が、その等級に本当にふさわしいかどうかを判断するために時間の力を借りよう」という思いから派生したものです。
しかし、ジョブ型人事制度では「職務内容を遂行できる人物」を昇格させるので滞留年数の考え方自体が不要になるのです。
ゆえに原則として「新卒採用だから部長まで目指せる」「中途採用だから課長止まり」等といった区分はなくなります。
【賞与への影響】
賞与は多くの日本企業にとって重要視されている報酬ですが、そもそも夏冬賞与の仕組みは日本独自のものです。
戦後の高度経済成長に至る過程の中で生まれた会社の利益を前提にした仕組みなのです。
基本給を引き上げて人件費負担リスクを高めたくない経営側の考えと、生活水準を引き上げるために総報酬額を高めたい労働者側との交渉によって一時金として支給され始めて今に至っています。
しかし世界標準に合わせたジョブ型人事制度において、賞与は基本的には年度末の利益配分賞与のみとなっています。
ジョブ型の場合は、個人の職務に応じて基本給に高低差が現れており、かつポリシーラインに基づいた給与設定であるため、人件費の調整はすでに完了していることになります。
従って、メンバーシップ型で支給されてきた夏冬賞与を入れる必要もなくなるのです。
【異動への影響】
メンバーシップ型企業ではあたりまえのように実施されていた会社都合異動（転勤等）ですが、ジョブ型人事制度においては前提としていません。
メンバーシップ型人事の場合、異動というのは本人の適性を会社が検討した上で配置を決定します。
ローテーション形式をとる場合は、一定年数ごとに社内の各部署を異動し、社内でネットワークを強化しつつ、全社目線を持てるように教育していくことが多数です。
つまり、会社の都合で異動がなされるのです。
しかし、ジョブ型人事の場合は給与や勤務地が職務と紐づいているため、ポストを前提としています。
従って、本人希望以外で異動することはほぼないのです。この場合も、社内転職に近い、ジョブポスティングとして検討されることが多いです。
日本企業に適したジョブ型人事の在り方
これまで、ジョブ型人事制度の導入フローや留意点を見てきました。
しかし、慣れ親しんだ職能型メンバーシップ人事を運用されている方にとっては、以下のような懸念もお持ちになられることも多いのではないでしょうか。その上で悩みにあたった時の対応はどうするべきなのでしょうか。
・新卒採用時の給与を個々に設定できるか？
・ポストが空いた際の昇格判断時に、外部採用も併せて検討できるか？
・年功的生活給から市場価格給与への移行ができるか？
・賞与から人件費調整弁としての性格を排除できるか？
・会社都合の異動・転勤を過去のものにできるか？
もし、上記すべてにYESと答えられない場合も心配はありません。
【ジョブ型のメリット・デメリット】
ここで改めて、ジョブ型人事のメリット、デメリットをおさらいしておきましょう。
ジョブ型人事は「人件費管理」「人材確保」の観点で成果を期待しやすい一方、「職責のメンテナンス」「人材の異動」の観点から運用の柔軟性が課題とされることが多いです。
特に、職務記述による職責が明示されることで、その後の組織改正やフレキシブルな人材異動に懸念を示されるケースもあります。
しかし、対応案はあります。等級制度の章で説明した「ブロードバンド化」で対応することが可能なのです。
メンバーシップ型人事からジョブ型人事へ転換する際にも、等級のブロードバンド化により、バッファを持たせることで柔軟な対応できるように事前に整備しておくことが胆となります。
【目指すべきは脱・メンバーシップ型人事】
すでにお示ししている通り、メンバーシップ型人事からジョブ型人事に180度転換することにはどうしても限界があります。
重要なのはジョブ型人事を導入することではないのです。目指すべきは「ニューノーマル時代に適さないメンバーシップ型人事から脱却し、新しい人事制度の姿を模索すること」なのです。
ここでは、従来の職能型メンバーシップ人事から脱却して、自社に適したジョブ型人事の在り方として、3つのパターンを紹介していきます。
ジョブ型人事と一口に申し上げても、人事制度への具体的な反映方法はいくつかあります。中でも当社が推奨しているパターンを3つ紹介していきます。
【ジョブ型人事の3パターン】
パターン①：役割型の人事制度
ジョブ型人事制度の基本に基づいたオーソドックスな形に加えて、役割等級の発想を統合した形です。戦略に基づいた組織構造（組織図）を描き、必要な職務を洗い出すとともに、必要な役割も洗い出して総合的に等級を決定していくパターンです。
役割等級の要素を持たせることで、従来のメンバーシップ型人事で機能していた役職や個別期待を踏まえることもできるので、メンバーシップ型人事からのスライドも検討しやすく、かつ従業員への浸透もさせやすいことがメリットです。
1990年代後半、ソニーやNECなどから拡大した制度モデルです。2019年に日立、2020年に丸紅が導入するなどの動きもありました。
パターン②：ハイブリッド型の人事制度
ハイブリッド型は、多くの企業が採用している形式です。
能力/行動（コンピテンシー）軸と職務軸を併用して運用しています。
平たく言えば、ポストに就いているときは職務に基づく評価を行い、ポストに就いていないときは能力/行動軸で評価を行うということです。
従来のメンバーシップ型人事では、ポストが空くまで滞留せざるを得ない人材が企業内で不活性をもたらすケースが多くありました。
結果として、昇格を目指さないモチベーションの低い人材が発生したり、能力は優秀でもポスト不足のため退職をしたりと経営側・従業員側双方にとってデメリットが生じるケースも目立つようになりました。
しかし、ハイブリッド型のジョブ型人事であれば、ポストに就けなくとも能力/行動評価で昇格を目指すことができます。逆に、ポストに就いている人材は職責によって評価をされるので、職務を全うできれば年功を気にせず上位職責を目指せるので、良いとこ取りの人事制度の在り方ともいえるでしょう。
しかも、ハイブリッド型の利点は、従来のメンバーシップ型人事制度の考えもある程度踏襲できることです。そのため、メンバーシップ型からの移行がしやすいのです。
パターン③：ジョブ型へのソフトランディング
この形式は時間が多少かかったとしても、完全にメンバーシップ型人事から脱却し、ジョブ型人事を目指すものです。
何度も言うようですが、いきなりメンバーシップ型人事からジョブ型人事に転換してしまうと軋轢が生じてしまうので、それを回避するために時間軸の中で組織にジョブ型人事を浸透させるのです。
事例としては多くありませんが、トップダウンで移行する会社もあります。等級はジョブ型に移行するが、レンジ幅を大きくして報酬は変わらない形式となっています。
【ジョブ型を適用する際の検討ポイント】
新制度を適用する際、重要なことは「ニューノーマル時代に適さないメンバーシップ型人事から脱却し、新しい人事制度の姿を模索すること」です。
「ジョブ型人事」という言葉だけが一人歩きしてしまってはならないのです。
その見直し方としては、以下の4つの視点で見直していただけるとより分かりやすいのではないかと思います。
もちろん、これだけではありません。人事の課題は上記以外にも多く点在するはずです。
すべてを一挙に解決するのは至難の業であり、どのような人事制度にも一長一短があるのです。
ジョブ型人事制度に関するお問い合わせ
本ページでは、メンバーシップ型人事とジョブ型人事を対比しながら説明を進めてきました。しかし、どちらが合っているかどうかは各社の状況や経営の考え方によって異なります。
また、どちらを採用するにせよ、組織が抱えるすべての課題を包括的に解決できるというものではないことにも留意すべきです。
本ページをきっかけとして、自社のこれからの成長にとって何が大事なのか、何を優先的に解決していきたいのかを考えて頂ければ幸いです。
自社が今どういう状況なのか？
これからどんな成長を遂げたいのか？
経営者の考えは？
従業員の想いは？
などなど、多角的な視点に立って検討を進めていくことが何より大切です。
本ページをお読みいただいた皆さまには、ぜひ自社に合った人事制度作りを考えて頂きたいと思います。
その中で、悩まれる点がありましたら、いつでもセレクションアンドバリエーションにご相談くださいませ。
セレクションアンドバリエーションでは無料相談も行っておりますので、人事制度に関するお悩みをお持ちの方は、ぜひ一度お気軽にご相談ください。
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セレクションアンドバリエーション株式会社 代表の平康慶浩（ひらやすよしひろ）による、日本経済新聞社サイトNIKKEI STYLE連載でも企業における人事戦略について言及しています。
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