ダンバー数で読み解く“社員数の壁” ― 5人、15人、50人、150人で経営のあり方は変わる

2025年10月12日

セレクションアンドバリエーションの平康慶浩です。

「最近、社員の顔と名前が一致しなくなってきて……」
経営者の方から、そんな言葉を聞くことが増えました。かつては全員と毎朝顔を合わせ、会議でも笑い合えた。
でも気づけば、同じ会社の中で「知らない人」が増えている。
経営者にとって、それが一番の不安ではないでしょうか。

私自身、小さなコンサルティング会社を経営する中で、この“見えなくなる瞬間”を何度も体感してきました。
創業当初5人ほどの時は、何もかもが感覚で通じ合っていました。
言葉にせずとも意図が伝わり、雑談の中で方針が決まる。まさに「信頼で動く経営」です。
しかし10人を超えたあたりから、空気が変わります。
役割が分かれ、情報がすれ違い始める。経営者が最初にぶつかるのが、この“信頼の壁”です。

ダンバー数とは？150という数の「構造的な意味」

ダンバー数とは、英国人類学者ロビン・ダンバーが提唱した「人が安定した社会的関係を維持できる上限＝150」という理論です。
SNSが発達してもこの上限は変わらないと言われています。
ただし私は、この150という数字を心理的限界ではなく、経営構造の節目として捉えています。

150 ＝ 3 × 5 × 5 × 2。この分解を組織に当てはめてみると、実に納得感のある構造が見えてきます。

数	意味づけ（組織構造）	経営上の特徴
5人	プロジェクトチーム単位（直接信頼）	顔が見え、暗黙知で動ける。
15人	グループ単位（小ダンバー）	リーダーが全員を把握できる上限。
50人	部署・事業部単位（中ダンバー）	社長の信頼がギリギリ届く範囲。
150人	全社単位（大ダンバー）	制度や文化がないと、信頼が拡散する。

ダンバー自身も「5人＝親友、15人＝親密、50人＝仲間、150人＝コミュニティ」と整理しています。組織の中でも、関係性の濃度が段階的に薄まる。これはまさに、経営における「伝わる・伝わらない」の構造に重なります。

🧭 ダンバー数で見る4つの経営フェーズ

ダンバー数を「経営フェーズの閾値」として整理すると、次のような構造が見えてきます。

フェーズ	規模目安	経営の主語	経営の課題	必要な転換
5人前後	創業期	社長	全員が何でもやる	ビジョン共有
15人前後	小成長期	チーム	役割が分化	マネジメント導入
50人前後	組織化期	管理職層	社長の声が届かない	制度・仕組み整備
150人前後	多層化期	経営チーム	経営の再現性が問われる	CXO体制・分権化

5人の壁：情熱で動く段階

すべてが社長の視界の中にあり、判断も感覚で十分。
必要なのは「方向性の一致（ビジョン共有）」です。

15人の壁：役割分化の始まり

創業メンバーと新メンバーの温度差が生じやすく、マネジメント導入が不可欠になります。
業績を可視化する仕組みや、採用基準の言語化が求められる段階です。

50人の壁：社長の声が届かない

信頼が物理的に届かなくなり、「制度」や「仕組み」で信頼を補完する段階。
評価制度・会議体の整備が鍵です。

150人の壁：再現性の経営へ

マネジメント層の中での役割分担が求められる段階です。
私はこの段階で、CXO体制の構築が求められると考えています。
日本の伝統的な、常務や専務の体制とどう違うのか、という点については、また別の記事でご説明します。
いずれにせよ、150人を超えると、社長のカリスマではなく、「信頼の再現」を設計できる経営が問われます。

🧩 信頼の“量”ではなく、“単位”を変える

組織が成長するにつれ、信頼の範囲を広げるのではなく、信頼の単位を変えていく必要があります。

5人の頃：「人」への信頼
15人の頃：「役割」への信頼
50人の頃：「制度」への信頼
150人を超える頃：「経営チーム」への信頼

経営とは、信頼の構造を設計する仕事です。社長が信頼を抱え込む経営から、信頼を分配する経営へ。これが、企業が成熟するプロセスそのものです。

🔍 現場のリアリティ：制度は“信頼を形式化する道具”

「仕組み化すると人間味が失われる」と感じる経営者は少なくありません。
私自身もそう感じているところがありました。
しかし、15人を超えると、どうしても限界がくる。
極端な話、社長が全員に朝のあいさつを交わし、業務に関する雑談をするだけで午前中が終わることすらあります。
――そのとき痛感したのは、制度は信頼を継続させるための道具だということです。

制度があるからこそ、信頼を“再現可能”にできる。
それを実感してから、私の会社もようやく次のステージへ進みました。