評価運用を成長させる評価者研修

研修内容

評価は「査定の作業」ではなく、マネジメントを動かすための仕組みです。
いくら評価制度が立派でも、運用が揃わないと現場は必ず荒れます。典型は、部門ごとの甘辛、評価コメントの薄さ、期末の説明責任の集中、評価会議での手戻りです。

本研修は「評価方法を教える場」ではありません。
貴社の制度（等級定義・評価項目・評価シート・運用ルール）に準拠したケースで、一次評価者は「観察・記録・面談・コメント」を、二次評価者は「校正・整合・説明可能性」を身につけます。
さらに、評価分布の確認（甘辛・部門差の見える化）や、上位層向けの評価会議の設計・運営支援、ナッジメールやFAQ・LMSによる定着まで、評価サイクルに組み込んで支援します。

プログラムの特徴

01 ARRANGE 制度準拠のケース設計で、現場の“迷いどころ”を潰す

評価者研修が現場で効かない最大の理由は、「一般論で終わる」ことです。

当社は人事制度を構築してきた立場から、貴社の評価項目・評価シート・定義に合わせてケースを設計します。一次評価者向けには、観察事実の取り方、コメントの最低要件、面談の進め方を“型”として残し、研修後すぐに現場で使える状態にします。

02 APPROACH “バイアス理解”で止めず、評価を揃える「校正」までやり切る

公平性の議論は、知識としてのバイアス理解だけでは改善しません。実際の評価分布（甘辛・部門差・等級差・評価者差）を確認し、評価会議で論点化できる形に落とします。

二次評価者向けには、相対調整の考え方、整合の取り方、説明責任の設計を重点的に扱い、「会議で揉める」「結論がひっくり返る」状態を減らします。

03 SUPPORT 期初・期中・期末に組み込み、ナッジ／FAQ／LMSで定着させる

研修を“単発イベント”にしません。

期初は目標設定シートの品質（粒度・難易度・整合）を整え、期中は観察・対話を止めない仕掛け（ナッジ）を入れ、期末はコメント品質と校正・会議運営で締めます。拠点が多い会社や管理職が多い会社には、LMS向け動画・確認テスト・小課題（コメント添削など）まで構築し、全社展開に耐える形で回します。FAQ対応も含め、現場の詰まりどころを回収して改善に反映します。

研修概要

研修の目的	評価をマネジメントツールとして機能させる（育成と業績の両立）評価の納得性・再現性を高める（部門差・上司差を減らす）評価会議を“整合の場”に変える（揉める会議から校正する会議へ）
対象者	一次評価者（課長・係長・主任等）二次評価者（部長・本部長等）人事（評価運用・会議設計・定着の推進役）
実施期間	内容に応じて半日から複数回実施まで柔軟に設計可能です。
受講形式	対面／オンライン（双方対応）
受講人数	対面の場合10〜30名程度を中心に設計オンラインの場合には同時接続可能人数に応じて調整
費用	個別見積（制度準拠ケース設計、分布分析、LMS、評価会議運営支援の有無で変動）お見積り・ご相談はこちら
対応エリア	全国（オンライン併用／対面は要相談）

よくある課題と研修が目指すゴール

CHALLENGE

現場でよくある課題

「頑張っている」しか書けない。評価コメントが薄く、説明責任が破綻する

期末に揉める会社の多くは、期中の観察記録とコメントの最低要件が揃っていません。結果として、説明は“感想”になり、納得性が落ちます。

部門ごとの甘辛が放置され、優秀層ほど不信感を持つ

公平に見えて一番不公平なのは、基準が部門ごとに違う状態です。評価分布を見ないまま「バイアスに気をつけましょう」で終えると、翌期も同じ問題が再発します。

評価会議が“説得の場”になり、整合ではなく力学で決まる

会議の論点・ルール・判断基準が整理されていないと、議論は長引き、結論はブレます。二次評価者の役割（校正・整合・説明可能性）を明確にし、会議を設計し直す必要があります。

GOAL

研修が目指すゴール

評価者が「迷わず判断できる」状態をつくります。
具体的には、
一次評価者：観察→記録→面談→コメントが、制度に準拠した“型”で回っている
二次評価者：校正の観点が揃い評価会議で整合が取れる（手戻りが減る）
組織：部門差・上司差が縮まり、評価の納得性が上がる（説明が通る）

この状態を、期初・期中・期末の評価サイクルに組み込み、ナッジ／FAQ／LMSで定着させます。

導入事例

大塚製薬工場様

課題役員〜課長まで評価に関わる層が広く、評価の観点や面談品質が階層ごとに揃いにくい
年度の運用を続ける中で、制度のマイナーチェンジや運用ルールが更新され、「理解の差」が翌年に持ち越されやすい
評価者研修が単発になると、評価の納得性よりも「やり方の確認」に終わってしまい、組織風土として定着しにくい

研修内容 オンラインで毎回4回に分けて実施（役員〜課長までを対象に段階設計）
グループワーク／ロールプレイを中心に、参加者をランダムに編成
⇒役員と課長が同じグループになることもあり、役割の違い・視点の違いが可視化される構成
⇒緊張感が良い意味で働き、評価の説明責任・コメントの根拠の求め方が研修内で鍛えられる
実施後アンケートを踏まえ、翌年に向けてケース・設問・進行を継続改善
制度や運用のマイナーチェンジがある際は、研修の中で「変更点の告知」と「運用上の注意点」を整理して周知（現場が迷わないように統一見解を作る）

効果階層を超えた対話により、評価が「個人技」ではなく、組織として揃えるものという共通認識が醸成評価面談やコメントで求められる根拠の質が上がり、説明の納得性が高まる「毎年必ず実施する」仕組みが、評価の単年度課題の解消にとどまらず、総合的な組織風土の成長を支えるインフラとして機能

復建調査設計株式会社様

課題技術士主体で専門性が高く、成果が見えやすい一方で、評価や育成が属人的になると「技術力は伸びるが、チーム力・マネジメント力が伸びにくい」という壁が出やすい
管理職が増えるほど、評価の観点・コメント・面談の型がばらつき、現場が納得する説明が難しくなる（評価の“言語化”が課題）
研修を単発で終えると、異動・昇格で評価者が入れ替わるたびに運用品質が落ちるため、継続的に底上げする仕組みが必要

研修内容全管理職を2つのグループに分け、2年ごとに必ず評価者研修を受講する仕組みとして運用
⇒人が入れ替わっても運用品質が落ちにくい「再現性」を担保
技術専門職の組織特性を踏まえ、評価を“査定”ではなく、技術力×チーム力を伸ばすマネジメントツールとして位置付け
研修では、評価コメント／面談ロールプレイを通じて、「何を根拠に、どう伝えるか」、「育成につながるフィードバック」、「評価の納得性を損なわない論点整理」を重点的にトレーニング
必要に応じて、運用の詰まりどころ（評価の迷い・表現のブレ）を拾い、次回研修や周知に反映

効果管理職層の評価・面談の品質が継続的に底上げされ、マネジメントレベル引き上げに寄与
専門職組織で起こりがちな「個の技術に依存した成果」から、チームとして成果を出す状態へと移行しやすくなる
研修を「定期受講の仕組み」として回すことで、異動・昇格があっても運用品質が崩れにくく、評価運用が組織の文化として定着していると評価されている

ご相談から研修実施まで

まずはお気軽にお問い合わせください。研修内容や目的、参加人数などの基本情報をお伺いし、最適なご提案の準備をいたします。初めての方も安心してご相談いただけます。

コンサルタントが詳細なヒアリングを行います。
貴社の現状や課題、組織文化、研修のゴールなどを丁寧にお聞きし、現場に即した研修設計に活かします。

ヒアリング結果をもとに、研修の内容・形式・日程・予算などを具体的にご提案いたします。
貴社の課題解決と目標達成に最適化したカスタマイズプランをご提示します。

ご希望の場所・日程で研修を実施。
講師の指導と演習で、参加者が実務で活かせるスキルを習得できるようサポートします。
研修後のフォローアップも充実しています。