「平康さんの文章は、ビジネスパーソンにとって“怖い話”が多いですよね」
そんな言葉をいただくことがあります。
コンサルティングの現場で、課題や兆候を先に見てしまう分、どうしても“怖さ”が前面に出ることがあるのだと思います。
しかし、本来コンサルティングは“怖い話”の先にある、希望を現実にするための取り組みです。
今日はその一端として、「静かな退職」のその先にある未来を描いてみたいと思います。 SMBCコンサルティングのネットプレスでも、これまで「静かな退職」について記事を書いてきました。
今回は、さらにその先――
静けさが会社の中で広がりつつある今、組織は何を選び取るべきか、という視点で整理していきます。
静けさは、世代を超えた「無気力」なのか
「静かな退職」という言葉は、この数年、急速に浸透してきました。
最低限の仕事しかしなくなる、主体性を失う――
そんな説明がされやすい現象です。
ただ、これを
「若手の無気力」や「ミドルの諦め」という世代論でまとめることには、危うさがあります。
確かに、各世代にはそれぞれ特徴があります。
| 20〜30代 | 働き方・生き方を複線化させた「多様化世代」 |
|---|---|
| 40代 | 就職氷河期を経て、仕事と家庭の重圧を抱える「重圧世代」 |
| 50代 | 成長と喪失の両方を経験し、これからの生き方に迷う「惑い世代」 |
| 60代以上 | 長寿と貧困リスクの狭間で、生き方を再構築する「沈黙世代」 |
このような区分は説明モデルとしては有効ですが、静かな退職という現象の本質を捉えきれてはいません。
静かな退職が起きる背景には、「自律」と「対話」が十分に設計されていない組織構造そのものが存在している、と私は考えています。
本稿では、静けさが広がる職場で、会社がどのような未来をつくり得るのかを考えていきます。
静けさは「無気力」ではなく、「自律の芽生え」でもある
結論から言えば、静かな退職はやる気の欠如ではなく、「自律性の兆し」として捉える必要があります。
私が多くの現場で感じるのは、静けさの裏側には「自分で働き方を選びたい」「働く意味を確かめたい」という主体性が潜んでいるということです。
●20〜30代：多様化世代
本業・副業・学習・コミュニティなど、複数の軸を持つ彼らにとって、会社は「選択肢のひとつ」です。だからこそ、会社での働き方にそそぐ「熱量」の調整を静かに行います。
ただ、この世代だけが「静か」になっているわけではありません。
●40代：重圧世代
仕事・家庭・キャリアが交差する時期で、努力と処遇が結びつかないと、声を荒らげるより「静かに距離を置く」傾向が強まります。これもまた自律の一環です。
●50代：惑い世代
役割の揺らぎや組織変化に直面し、「必要とされていない」という感覚が静けさを生みます。
私自身も50代として、もし自分で起業していなかったら、そんな思いにとらわれたかもしれない、と強く思います。
●60代以上：沈黙世代
人生100年時代における働き方の選択の中で、静かな検討と調整が続きます。
（ある意味、この世代こそ生成AIに人生相談をしていると言えるかもしれません。）
これら全てを踏まえると、静かな退職は決して怠慢ではなく、人が自分の働き方をデザインしようとする自然な動きです。
静けさは「対話の欠如」が生み出す空白でもある
静かな退職に共通して見られるもう一つの要因が、組織の対話機能の低下です。
- なぜこの評価なのか
- 何を期待されているのか
- この仕事は何のために存在するのか
- 会社はどこに向かうのか
こうした情報が共有されないと、組織の中に“静けさの空白”が広がります。
これは世代差ではなく、「情報と感情の流れ」が止まったときに生まれる現象です。
最近の人事の現場では、ロジックの共有だけでなく、感情の扱い方が重要だと感じる場面が増えています。
静けさとは、怒りの対極ではなく、対話が失われた場所に残る「沈黙の跡」なのです。
静けさが広がるとき、会社はどう動くべきか？
静かな退職への対策というと、
“働かない人にどう向き合うか”に焦点が当たりがちです。
しかし本当に取り組むべきは、
静けさを生み出す組織構造のほうです。
その構造を変えるために、企業が未来へ向けて取り組むべきは、
次の2つです。
未来をつくる鍵①：自律の再設計
自律とは「好き勝手にすること」ではありません。
ビジネス組織において自律とは、判断と納得の材料を整備し、個人が主体的に動ける状態をつくることです。
組織が取り組めることは、次のようなものです。
- 職務・役割の明確化：評価基準と期待値を可視化する
- スキルと成果の因果を透明化する
- キャリアの複線化：学び・異動・越境のルートを設計する
- 外部経験の活用：副業・学習の成果を組織に還元できる仕組みをつくる
これらが整うと、静けさは単なる退却ではなく、「自律的に仕事を選び直すための力」として発揮されます。
未来をつくる鍵②：対話の再設計
対話は量ではなく、質が重要です。
静かになるのは、対話が少ないからではなく、対話の意味が機能していないからです。
- 1on1を「評価説明」ではなく「相互理解」の場にする
- 世代間の違いを“前提”として共有する
- 経営が「なぜ変えるのか」を丁寧に語る
- 評価者の「聴く力」を鍛える
こうした対話が整うと、静けさは「声にならない声」を拾うためのヒントに変わります。
静けさは、変革の序章であり、終章ではない
私は、静かな退職という現象は、働く人の主体性が失われているのではなく、自律の時代が到来したことを示すサインだと考えています。
そして、組織が対話を再設計することで、静けさは「希望の入り口」に変わる。
世代論だけで静かな退職を説明してしまうと、この本質を見誤ります。
必要なのは、静けさの意味を読み取り、それを「自律と対話の土台」へ転換すること。
これができる会社は、静かに働く人を排除するのではなく、静かでも力を発揮できる組織をつくり、世代を超えた協働が自然に生まれるはずです。
2030年に向けて、静けさを恐れず、読み取り、活かせる企業こそ、変化に強く、人を活かす組織として生き残っていくと感じています。
