専門性を起点に、映像業界における持続的成長を実現する制度改革
設立2010年代
従業員200～300名
売上約50億円
提供サービス人事制度設計、評価者研修
実施期間12ヶ月
プロジェクトのきっかけ
■課題意識を持っていた部門
経営陣を中心に、人事制度の持続可能性や運用実態への課題意識が強くありました。特に「等級・評価・報酬の仕組みが現状の業績や社員構成に合わなくなっている」「定年延長を見据えた再雇用制度が十分に整備されていない」といった問題を解消する必要性が指摘されていました。
■弊社を選んでいただいた理由
企画段階で弊社が提示した「既存制度の強みを活かしつつ、映像制作業界の実態や成長戦略に即した制度設計方針」が評価されました。加えて、制度設計から運用定着までを一貫して支援できる点に信頼をいただき、人事コンサルタントとしてプロジェクトをお任せいただくこととなりました。
目的
「映像制作会社としての地位確立と成長」を目標に掲げており、持続可能な制度を整備することで社員の能力発揮とモチベーション向上を実現することを狙いとしていました。具体的には、2030年に向けた中長期的成長戦略の実現を支えるべく、求める人材像を明確化し、それに基づいた正社員における「等級・評価・報酬」の人事制度設計と再雇用制度設計が必要でした。
課題
主な課題として、4点がありました。
・10年以上前に策定された現行制度は、同社の前身となる複数会社合併当時の整合性確保を目的とした内容であり、現在の事業環境や人員構成に即していない。
・年功昇給を基本とする現在の仕組みは、人件費の「自然増」を招き、人件費が膨張傾向にあった。
・カメラマンや編集スタッフなどプレイヤー志向の人材が多い同社では、管理職登用を毛嫌いする風潮があるうえ一度管理職になると離脱が難しいという問題があった
・定年延長を見据えた再雇用制度が不十分であり、役割期待や処遇の仕組みが曖昧だった
実際に構築した制度のポイント
等級・評価・報酬、そして再雇用制度について、現行制度の課題解消を狙った新制度を設計しました。
【等級制度】
・従来の「一般職・管理職」の大枠から脱却し、専門性を軸にした等級体系を新設。10段階で専門職等級を明確化し、マネジメント等級との関係性を整理。管理職から離脱する場合のルールも設け、柔軟なキャリアの選択肢を確保。
【評価制度】
・評価軸は「行動評価」と「目標管理」の2軸を導入。等級や保有する専門性に応じて、行動発揮度や貢献度を評価する仕組みを構築。
・期初・期中・期末の計3回の面談に加えて1on1面談も制度化し、上司・部下間の対話を強化。
【報酬制度】
・基本給は、等級および評価結果に応じて決定される仕組みを構築。
・マネジメント役割を果たす社員に対しては、役職手当としてマネジメント役割に対する対価を支給。プレイヤー志向人材が多い実態を踏まえ、柔軟にマネジメント役割を付与・離脱できる設計を報酬面でもフォロー。
【再雇用制度】
・従来の年齢一律型を改め、定年前の等級をベースに再雇用等級・報酬を決定。60歳以降も役割期待を明示し、評価に基づく柔軟な処遇を実現。
特筆すべき課題や解決策の特徴
本プロジェクトでは、経営陣だけでなく各部門長の皆様にも継続的にご参加いただきました。部門長の方々が自部署のメンバーにどのような思いを持っているのかを丁寧に伺うため、部門長ミーティングも複数回実施し、こちらから一方的に提案するのではなく、皆様の意見を取り入れながら納得感のある制度設計を進めることができたと感じています。
テレビ番組や映像制作の現場では、カメラマンや編集スタッフをはじめ、多様な専門職の力が欠かせません。まずは各人が自らの専門性を徹底的に磨き、その力を最大限に発揮できる環境を整えることが重要です。そのうえで、十分な専門性を獲得した人材の中から、専門知を武器にしながらマネジメント役割を担う人材を輩出していく。この柔軟なキャリアの描き方こそが、組織全体の成長を加速させます。
同時に、特定領域のスペシャリストとして尖った専門性を磨き続ける道も尊重することで、多様な人材が共に輝ける制度設計が実現しました。こうしたアプローチは、同社のさらなる成長を後押しするだけでなく、映像業界全体においても新たな人材活用のモデルとなり得ると考えています。