製造業
競技用スポーツ用品【東証プライム上場】
30代執行役員を生みだすための総合人事制度改革
設立1970年代創業
従業員9,000名
売上約4,000億円
提供サービス人事制度設計
実施期間20ヶ月
プロジェクトのきっかけ
海外売上高比率が60％を超えたことから、グローバルで成長できる製造業への組織風土変革を目指した。
特にグローバル競合企業役員との年齢差（10才以上当社の方が年長）にショックを受けたオーナー家社長によるトップダウンが大きなきっかけとなった。
目的
グローバル競合企業への人材レベルキャッチアップ。
人材の成長によりビジネスの成長を実現できることを目指した。
また、それでいてシンプルかつ公正な運用を実現することを目的とした。
課題
・管理職手前までの従業員の給与がほぼ年功で決まっている。
・今の仕組みでも抜擢は可能だが運用ができていない。
・上位層の報酬水準がグローバル労働市場から採用できる水準に達していない。
・評価運用に対する従業員の不満が鬱積している。
実際に構築した制度のポイント
・従業員一人一人の成長を実現するための人材像をもとに、行動等級・行動評価（コンピテンシー）の仕組みを採用
・労働市場報酬に対応するために、グローバル（主に海外）/コア（主に日本国内）/ローカル（地域/職種などを限定）職群を採用。各種人事制度を区分
・行動等級に加え、職務等級を併用したダブルラダーの仕組みを採用し、若年抜擢及び再チャレンジ、報酬水準の調整を実現
・ストレッチした目標の設定と、達成度に応じた報酬リターンの引き上げ
特筆すべき課題や解決策の特徴
「若年層抜擢による不協和音緩和」
若年層抜擢が社内に不協和音を引き起こす可能性を考慮。職群に区分するだけでなく、「年齢を問わないチャレンジ」であることを強調し、シニア層からのチャレンジも可能に。
「国内人材のモチベーション低下に配慮」
活躍のチャンスと報酬が高いグローバル人材優遇の印象を緩和するため、特にローカル人材に対する年功的処遇を維持。コア人材についても、チャレンジの機会として教育を推進。