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実績

情報通信業
システム開発受託

人財の成長で売上高倍増を達成する人事マネジメント改革

設立1970年代創業

従業員300名

売上約50億円

実施期間6ヶ月

プロジェクトのきっかけ

安定的売上を確保できる受託型ビジネスと逓増型利益を実現できるアプリケーション開発との両立を目指したが、自社開発を行なうことの出来る人材の採用のためには、自社給与水準と労働市場が求める給与水準が大幅に乖離していたことから、人事制度の一体改革が必要と判断された。

目的

・従来型の技術者派遣と受託開発や自社製品開発の共存。

・人材の成長によりビジネスの成長を実現。

課題

・場当たり的な人事制度運用を続けてきた結果、等級間給与逆転が頻発

・等級数が多く、等級毎の基準が曖昧に。

・報酬水準が低く、新規事業を担う人材を採用することが難しい。

・「管理職適性の無い人が専門職になる」といった位置づけになっており、専門職軽視傾向が見られ専門性向上の動機付けとならなかった。

実際に構築した制度のポイント

・場当たり的な人事制度運用を続けてきた結果、等級間給与逆転が頻発


・管理職及び専門職に求める人材像を明確化。それに基づき、行動等級・行動評価(コンピテンシー)の整理を行なった


・行動等級に加え、職務等級を併用したダブルラダーの仕組みを採用。自社の長期的なビジョンに従って能力開発を促進するとともに、期待する職務に応じた報酬設定を可能とすることで、若手抜擢及び報酬水準の調整を実現。


・労働市場報酬に対応するために、職群毎に細分化。(アプリケショーン・インフラ・プロジェクトマネージャー・商材開発、営業、ビジネス職及び管理職)それぞれの段階毎に職責給を設定。

特筆すべき課題や解決策の特徴



「従来のビジネスに従事する人材と、新規事業に従事する人材との報酬差設計」


職群毎に職責給の水準を設計。また、等級の下限・上限を設定することで人件費の抑制と採用力の向上を両立。

 

「能力開発をより促進するための降格基準厳格化」


滞留年数に応じて降格基準が厳しくなるよう設計。ただし、猶予期間を示し、改善がなければ降格とすることで、降格させるための降格制度ではなく、行動変革のための制度として降格制度を活用。