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鉄道
人材を育成・成長させる評価制度改革
設立1920年代創業
従業員600名
売上約300億円
提供サービス人事評価制度設計
実施期間3ヶ月
プロジェクトのきっかけ
1920年代に創業された同社では、創業100周年に向けてさらなる発展を目指し、企業価値向上のための経営戦略を打ち出していたが、従来の人事制度は納得感が低く、特に今後の会社の成長を担う若手のモチベーション向上という課題を抱えていた。そこで、新しい経営戦略達成のため、人材を育成し、成長させるための評価制度の改革が必要になった。
目的
組織のさらなる成長のため、優秀な人材を確保し、育成・成長させる。
課題
・管理職のマネジメント資質向上
・目標管理制度の結果以外の成果を評価する仕組みの構築
実際に構築した制度のポイント
- 求める人材像を基にしたコンピテンシー評価を導入し、経験や能力を評価
- クラウド型評価システムの導入による制度運用の一元管理
- ・職種ごとに異なる評価項目・評価ウエイトの設定による評価の適正化
- プロセス評価を導入し、目標管理制度以外の成果を評価する仕組みを構築
- 従来は被評価者が設定していた目標を上司との面談により設定することとし、組織目標との乖離の防止およびコミュニケーションの活性化を推進
特筆すべき課題や解決策の特徴
「クラウド型評価システムの導入」
上司により目標設定の進捗や面談の状況などにバラつきがあり、社員からの不満が多かった。
そこでクラウド型評価システムを利用し、人事部でこれらの運用全体を一元管理する仕組みを導入した。
「活躍を認める仕組み作り」
従来の制度では、職種によって仕事内容が異なるにもかかわらず、目標を達成したかどうかという全社共通の評価基準しかなく、納得感が低かった。
そこで、職種ごとに異なる評価基準の設定と目標達成までのプロセス評価の導入により、一人ひとりの活躍を認める仕組みを作り、納得感の向上を目指した。