コロナ時代を乗り越える人事戦略
セレクションアンドバリエーションでは、コロナショックに伴うリモートワークの推進などにあわせて、マネジメント変革を提言します。 スライド20枚、説明文１万字にもなる熱い提言をぜひご確認ください。 ページの一番下には、代表の平康慶浩が日本経済新聞社のサイトで示している最新記事へのリンクもございます。
With/Afterコロナ時代を乗り越える人事戦略の重要性
※本提言は2020年5月14日に記載しています。
コロナウイルスによって、企業は大きな被害を受け、また変革を余儀なくされています。約1ヶ月にわたる緊急事態宣言及び外出等の自粛によってやや収束の体を見せていますが、いつまた感染第２波・3波がくるかはわかりません。
そこで私たちはコロナを乗り切るための変革について、特に人事制度の観点から整理しました。ぜひ皆様の緊急対応にお役立てください。
INDEX
4.運用で乗り切っている多くの企業
・副作用も出はじめているのが現状
5.抜本的対応による課題解決
・人事の抜本対応は新しいマネジメントメリットを生み出す
1.現在直面している4つの混乱
コロナウイルスの感染拡大と日本初の緊急事態宣言によって、世界中の企業は混乱に陥っています。
財務面の影響は大きく、直接的なため多くの報道が成されていますが、人事面においても、主に以下4点のような混乱が起きています。
1．リモートワークによるマネジメントの混乱
いわゆる三密を避ける為、多くの企業でリモートワークの導入を余儀なくされました。
リモートワークは、感染抑止に大いに役立つほか、通勤時間の削減や家庭事情への対応を可能とするメリットがあります。
しかし一方で管理職からは「部下がきちんと仕事をさぼるのではないか」「生産性が低下するのではないか」といった不安の声が出ています。
また、一般社員からは「業務指示がわかりづらいが質問もし辛い」「上司がきちんと見てくれているか不安」「デスクトップ監視ツールが導入され、上司から過干渉がある」といった不満の声が見られます。
2．業務手法の変更による混乱
給与計算/会計処理の為のシステムに社外からアクセス出来ず、交代で出社する必要があったり、従来のリード獲得手段であった飛び込み営業やセミナー開催が出来無くなったことに伴い、これまでの業務手法を変えていく必要が生じています。
しかし、新たな業務手法を検討・設計することが出来る人を評価・育成してこなかったため、従業員の能力面・意欲面に課題が生じてしまっているという声が聞かれます。
3．新卒研修の中止や延期を初めとした集合研修の開催手法と時期に対する混乱
所謂三密回避が声高に叫ばれてきたことにより、2020年3月以降は集合での研修を見送る向きが多く見られました。
特に決定的であったのは、2020年度新入社員への入社式・入社後研修です。
これにより、学生から社会人への意識改革、ビジネスマナーの習得、自社ビジネスや組織の知識獲得に遅れが生じているようです。
4．採用手法と母集団形成に関する混乱
研修と同様、採用においても三密回避のため、企業セミナーや合同企業説明会・面接を見送る動きが多く見られています。
それにより、採用の母集団形成が難しくなっています。
しかし、問題はこの４つだけにとどまらないと想定されます。現在のような状況が続くと、更に次のような問題が生じると想定されます。
2．課題は今直面しているものにとどまらない
さらに顕在化しつつある課題をあげてみると、９つにもなります。
順に説明していきます。
1．成果を出さないのに厚遇を得る人の顕在化
リモートワークに移行してみた結果、思うように成果が出せない従業員が明らかになったという話が聞こえてきます。
単に能力不足であればまだしも、リモートワーク前は働いている風に見えていたのに実際は働いていなかった、というのが明らかになったパターンの方が居ます。
そういった方に対して、評価が適正に行なわれない・評価と報酬が連動しない（社歴給や年齢給のように、評価に関わらず一定額の昇給をする等）と言った制度を運用すると、評価や処遇への納得感が低下することが予想されます。
2．コミュニケーションスキルの変化
同一事業所で顔を合わせて働く機会は減少すると予想されます。
今までずっと一緒に働いてきたメンバー間ならば、ある程度の信頼関係が構築されているでしょうが、新しいメンバーが組織に馴染むには特別な努力/配慮が必要になると思われます。
そのため、コミュニケーションスタイルが変化することが予想されます。
3．従業員のITリテラシー向上ニーズの高まり、及びリモートワーク環境の対応
リモートワークをすることで、既存の業務システムからの切り替えが求められることが多くなると予想されます。
オンプレミス型からクラウド型のサービスへの移行や、プライベートクラウドへのアクセスまたはオープンクラウドシステムへの移行などはその一例でしょう。
また、中堅以上の企業であれば、システムの構築やPCのセッティングと言った業務を専門で代行する部署もあったでしょうが、環境の異なる全ての従業員のPC環境に対応出来るシステム部門は恐らく存在しません。
そのため、従業員個人が、ITリテラシーを持ち、自身の環境を構築出来るようになることが求められます。
また、間接部門の業務には、オフィスの環境整備・賃料管理業務に加えて、在宅勤務充実のための報酬の充実や情報提供が加わると予想されます。
4．リモート時代に合わせた能力が必要なのに、集合研修がやりづらい
コロナ対応は数年かかると言われています。
そのため、今後も全員が同一時期・同一場所に集まるような集合研修の実施への風当たりは厳しいことが予想されます。
しかし、一方でリモートワークを前提に円滑に進めるための能力や、業務遂行手法の変更などの能力開発ニーズは高まると予想されます。
5．短期的な採用環境の改善と、中長期的な売り手市場への揺り戻し
景況感が一気に悪化したことにより、他社が採用者数を限定することが予想されます。
そのため、この数年採用に苦戦していた企業でも、採用可能性が高まるばかりか、ある程度の選考が可能になると想定されます。
しかし、人口減少傾向であることには変わりがありませんので、数年後にはまた2019年以前のように採用難の時期が再来すると予想されます。
採用難度が変わることによって、入社者の量・質の変化に悩まされる企業は増えるでしょう。
6．2021年卒以降の入社時期が不透明となる可能性
大学の授業進捗に混乱が生じていることから、卒業時期がずれる可能性があります。
また、2021年卒以降については、9月入学への移行も論じられています。
可能性としてはそれほど高くないとは思われますが、9月入学（8月卒業）へと変わったときに、それでも4月入社を堅持するのか、9月入社に変えるのかについての議論は必要になると想定されます。
7．非金銭報酬の提供がし辛くなる
親睦会や社内運動会などの社内行事、定期的な飲み会、全社集会での報償など、非金銭報酬（従業員への金銭の支払いを伴わず従業員の意欲を高めたり、離職を抑制する施策）を行なっている企業は少なくありません。
しかし、集合行事を忌避する動きから、中止や見送り・廃止する企業も増えると予想されます。
8．企業へのロイヤリティが低下し、離職しやすくなる
社内行事が無くなったことや、顔を合わせる機会が低下することに伴い、愛社精神の低下が起きることが想定されます。
また、リモートワーク環境充実に投資した企業や先進的な取組みを行なっている企業に関心が集まり、結果的に旧来型の企業は採用力が低下すると予想されます。
9．第2波・第３波到来への備え
本項が一番厄介な問題です。
緊急事態宣言とそれに伴う各社の自粛により、一旦は感染拡大は低下しつつあるように見えますが、いつまた再発するかは不透明です。
また、都市全体で拡大しなくとも、部署内で感染者が確認されれば、リスク管理の観点から最低でも当該部署は自宅勤務に移行することが求められるでしょう。
そういった事態に備えて、対策を用意しておく必要があります。
3．人事にどのような影響が出るのか
これまで、現在起きている問題及びこれから想定される問題について紹介してきました。
同内容を、人事制度のサブシステム（採用・等級・評価・報酬・教育・退職）について整理すると、下図のようになります。
※記載しておりませんが、給与計算や労務対応等でも大きな変革が求められます。
しかし、企業はこれら諸問題に対して、全く手当てをしていないわけではありません。これまでの調査で、以下のような対応をしていることが多いという事が判っています。
4．運用で乗り切っている多くの企業
コロナ禍によって生じた問題に対して、一般的な企業はそれぞれ以下のように対応しているようです。
【採用】
一部先進的な企業ではwebセミナーなどを予定しているようですが、合同企業説明会や自社セミナーは現在延期をする企業が殆どですが、自粛期間が明けてからの再開を予定している企業は多いようです。自粛期間空けは、所謂三密を回避するためにセミナー時の着席間隔を空けることを想定している企業が多いようです。そのため、実施回数は従来の数倍となることが想定されます。
面接も同様に、1次・2次面接等まではwebで対応したとしても、最終意思決定を行なうための面接は対面とすることが想定されているようです。
【等級】
現在は、リモートワーク等による諸課題に対応することが重視され、等級制度組み替えについて議論されている企業はあまり多くありません。（3月～5月は人事考課及び次年度の報酬決定の時期である企業が多く、そのオペレーションに追われていることも要因として考えられます）
【評価】
等級制度同様、評価制度の組み替えについて議論されている企業はあまり多くありません。しかし、行動評価を導入している企業においては、リモートワークの導入によって日常の行動測定が難しくなっている為、評価妥当性について悩まれている考課者は多いようです。また、成果目標を立てている企業においては、期初に立てた目標の達成が難しくなっている企業が多く、目標未達時の評価の取り扱いに悩まれている考課者も多いようです。
【育成】
一部先進的な企業ではwebでの研修に切り替えをされているようです。また、多くの企業では研修の延期や中止といった対応をされています。しかし、自粛期間が明けてからの再開を予定している企業が多いようです。自粛期間空けは、いわゆる三密を回避するために研修時の着席間隔を空けることを想定している企業が多いようです。そのため、実施回数は従来の数倍となることが想定されます。
【その他】
従来オフィスで対面で行なわれていたコミュニケーションや情報共有がリモートワークによって出来なくなっているため、それらを補うため、web会議で朝礼を行なうなどの企業が多いようです。リモート飲み会を開催している企業や部署も見られます。Web会議を導入できていない企業では電話やメールのやりとりを増やすことで対応しているようです。
上記に共通しているのは、運用で対応しているという点です。コロナ禍がいつまで続くか判らない状況でリモートワークの開始が余儀なくされたため、まずは現状を大きく変えず運用で対応するのは当然の対応と言えます。
・副作用も出はじめているのが現状
多くの企業では従来の制度や手法を維持したまま、運用によって対処しています。
しかし、コロナウイルスによる影響がある程度長期化すると予想されていることや、一度収束してもいつまた再度感染が拡大するか不透明であることから、コロナ禍による対応も継続すると予想されます。
その場合、様々な副作用が懸念されます。
【採用】
三密を避け、セミナーを多頻度で開催することによって、採用に掛かる手間が非常に煩雑となる恐れがあります。入場時の体温測定や消毒、マスクの着用義務化対応も必要となるでしょう。
また、多くの学生はwebやSNS経由でコロナ対応について先進的な取組みをしている企業の情報を手に入れるため、旧態依然とした対応を継続する企業は学生から忌避される可能性が高まると予想されます。特に、イノベーションを担うような情報感度の高い人材はその傾向が強いでしょう。
【等級】
事業環境の変化に伴い、従業員に求める能力が変わっているのに、等級基準を変更しない場合、「成果に貢献しない人が昇格候補に上がる可能性がある。評価は高くとも昇格させない等の運用でカバーをすると、等級・評価制度の根幹が揺らいでしまうことが予想されます。
【評価】
この3月～5月で行なわれている評価は、恐らく2019年度のものであると思われますので、1年のうちの1ヶ月程度であれば「みなし」で評価を行なったとしても、影響は軽微でしょう。
しかし、行動評価を継続するために、マイクロマネジメントを行なうと、従業員と上司との信頼関係が破綻することが想定されます。また、過度な指示は考えない部下が増えるなどの問題に繋がりかねません。また、そもそも全員を監視することなど不可能なため、管理コストだけが上昇し、企業業績に繋がらないと予想されます。
【育成】
コロナ対策せずに研修を継続すると、従業員からの反発が想定されます。また、研修回数を増加させることで対応すると、その分コストが増加することが予想されます。
【その他】
web会議システムの利用やオンライン飲み会、メールや電話の頻度を上げることは、あくまでBeforeコロナに寄せているに過ぎません。
このように、運用での対応は一時的には有効ですが、継続すると大きな副作用を生むことが想定されます。
5．抜本的対応による課題解決
運用改善にとどまらない抜本的な対応には以下のようなものが考えられます。
【採用】
対面で行っていた合同説明会をウェビナーでの実施に切り替えるなど、webを活用した採用活動を行うことが効果的であると考えられます。
また、これまでの採用方法を見直し、リファラル採用やダイレクトリクルーティングの実施を検討することも有効かもしれません。面接も、web上で進めていくことが求められるかもしれません。
【等級】
等級制度を見直すにあたって、管理職に求める能力に3点を追加することが有効だと考えられます。
その3点とは、明確な業務の振り返り、オンラインでの業務進捗管理、ITリテラシーの向上が挙げられます。
【評価】
評価制度については、成果評価に切り替えることが何より重要であると考えられます。
完全な業績評価を導入するのではなく、最終成果物から逆算して職務の割り当てを行うような評価制度とすることが大事です。
【育成】
対面での研修の実施が難しいため、webでの研修に移行していく必要があるでしょう。
その際、参加者が講義を聞くだけの受動的な研修とするのではなく、グループワークや発表を織り交ぜた参加者主体の研修とすることで、学びの定着を促進できると予想できます。
【その他】
対面で一堂に会することが難しくなると予想されるため、チャットシステムを活用することでコミュニケーションをとり、情報共有を行うことが大事だと考えられます。
・人事の抜本対応は新しいマネジメントメリットを生み出す
抜本的に対応することはコロナ禍を乗り切るだけに留まりません。
恐らくBeforeコロナ時から想定されていたであろう課題も合わせて解決することも期待できます。
【採用】
採用の門戸が広がり、今まで応募されなかった多様な層にリーチ出来るようになることが期待できます。リモートワークを前提とした企業に作り替えるならば、地方本社の会社で東京や大阪と言った大都市圏の人材を採用出来るかも知れません。また、採用をweb経由で行なうこと自体がITリテラシーの高い人を自動的に選抜することにも繋がります。更に、移動時間が不要となるため採用面接の時間調整が容易となることにも繋がると予想されます。
【等級】
管理職に求める能力に、明確な業務の割り振り・オンラインでの業務進捗管理やITリテラシーを追加するなど、時代に合わせたものに見直しを行なうことは、明確な業務割り振りや遠隔地での業務管理の能力開発を促すことに繋がります。それにより、外国人・女性等、従来の日本企業におけるマイノリティの活躍を推進することが期待できます。
また、明確な業務割り振りを行なうことは、新卒者の早期戦力化にも資することとなるでしょう。
【評価】
能力や行動による評価は難しいため、成果評価に切り替えることは、評価に対する納得感の向上に繋がりやすくなります。また、より業績繋がる行動を促すことも期待できます。
【育成】
研修のために遠隔地から集まる手間・交通費等の抑制が出来ます。また、これを機に研修を「一方的な講話を聞く」スタイルから「双方向的な研修に作り替える」ことで、研修内容が定着しやすくなるとともに、ディスカッションを通して受講生間の横の繋がりが強化されやすくなることが期待できます。
【その他】
チャットシステムを使うことで即時情報共有が可能となります。また、上司・部下間の依頼事項が文面で残るため、人事評価の際に参照しやすく適正な評価に近づくことも期待できます。（Beforeコロナのころから、上司が伝えたつもりのことが部下に伝わらない・部下がやった成果を上司が忘れてしまう、等のすれ違いが評価への納得度を下げていました）
また、文章化を強いられることで業務やノウハウの言語化が日常的に行なわれることとなります。言語化は業務の定着や再現性の向上などに直結します。
6．抜本対応のための戦略化
コロナウイルスの影響の有無に関わらず、等級・報酬・評価・育成・採用・退職はそれぞれの課題を持っています。
それらに対して、企業内の各担当と外部ブレインが協力し、個別に対応することで解決しています。
例えば、等級・報酬・評価は人事制度を運用する担当のチームあるいは一般的な組織・人事コンサルタントが対応しているでしょうし、育成は教育担当チームあるいは研修会社が対応します。
採用は採用チームあるいは採用コンサルタント、退職は労務チームや退職金制度構築コンサルタント、社労士などがそれに該当します。
しかし、個別の対応を進めていくことで、全体の整合性確保が次第に難しくなります。また、時に相反する意思決定をしてしまうことがあります。これを、人事施策のドーナツ化現象、と言い表すことが出来ます。
ドーナツ化現象として、具体的に見られる例を4つほどお示ししましょう。
1．採用した人が現場で活躍出来ない
採用は採用チームに任せ、採用チームの考える「良い人を10人」を採用することもあります。そのため、ブランド校・現在の従業員の卒業校や馴染みのある学校に対して、集中的に採用を行ない、その中の上位から順に内定を出すこともできてしまいます。コロナ収束後も同様の考え方を継続する可能性があります。
しかし、リモートワーク進捗により求める人物像に変化が生じ、入社後に上手く活躍出来ない・考えが合わないなどの理由で離職者が多くなってしまう懸念があります。
2．年功制を排した制度で起きる、年功給の発生
コロナ対策（あるいはかねてから進めていた働き方改革）の結果、「頑張った人に報いたい」という方針の下、年齢給制度から職能給制度とした企業。しかし、考課者研修のノウハウが無く、設計する時間もなかったことから割愛した。すると、現場では「D評価だと昇給無しでかわいそうだから、D評価をつけない。S評価は周りとの差が付きすぎるから避けたい。よってSとDを減らしA～Cに収斂させる」といったような運用が行なわれ、実質年齢給が継続してしまった。
3．昇格に必要な能力をつける研修が無い
マネジメントが出来るようになって欲しいと考え、管理能力が向上すれば報酬を上げるような等級・評価制度を設計している企業は比較的多く存在します。そのために考課者研修やリーダーシップ研修も多くありますが、集合研修が難しくなると、その能力開発が難しくなる可能性があります。そのため、奇跡的に成長を遂げる人が出てくることを願うか、実態にそぐわない人を無理矢理昇格させる等のねじれが生じることにも繋がりかねません。
4．採用数は変えないが従業員数が減少する
採用計画を立てる際、過去数年間の採用数のトレンドなどから計画を立てる企業が殆どです。通常時であれば、離職傾向に大きな違いは生じないため、それでも問題ないかも知れません。しかし、離職者数が増えることで、従業員数が減り、経営目標の達成に繋がらない…ということも起こりかねません。
このような問題を解決するにはどうしたらよいのでしょうか？
我々は、働き方の変革を求められる今だからこそ、各サブシステムの核としての人事戦略の構築が必要になると考えます。
7．人事戦略を策定することで期待できるメリット
人事戦略の策定は、企業で働く全ての人に影響を与えます。
1．経営層にとって
経営戦略の実現の為に必要となる人的生産性の向上を実現することが出来ます。
2．現場管理者にとって
事業部戦略や機能戦略の実現が可能となります。また、人事制度や運用の軸が明確となる為、人事の理解が容易になるとともに、活用が容易となると考えられます。
3．従業員にとって
入社後のモチベーション向上及びスキルアップの指針となります。また、入社・退職の意思決定要素としても活用出来、ミスマッチ等による離職低減・ぶら下がりリスクを回避しやすくなるでしょう。
4．人事部にとって
無数に考えられる施策を選択する根拠として活用出来るため、成果向上に繋がります。
8．人事戦略策定・変革を進めるステップ
人事戦略を含めた全体改定のご依頼を頂くことが増えてきました。
弊社で人事戦略を策定する際は、大きく➀経営戦略分析、➁人事の現状分析➂その他の分析を行なった上で策定を行ないます。
経営戦略分析では、経営戦略や中長期計画資料を頂戴した上で分析を行ないます。
また、財務状況や目標値の確認等の定量的な分析に加え、経営層やキーパーソンの方に、インタビューをさせて頂くなどの定性的な分析も合わせて行ないます（目安時間は30分-60分/人です）。
経営戦略の分析が終わってから、人事の現状分析に入っていきます。経営戦略と人事戦略の連動が取れているか、を重視しているためです。
人事の現状分析には、ハード面（人事制度そのもの）とソフト面（運用）の状況に加え、現在（現在の人員構成）と未来（将来の人員構成がどうなるか）、内部（制度や運用の状況）と外部（給与総額が他社と比べて高いのか低いのか）、定量（数値で表される課題）と定性（数値化されていない課題）等、様々な観点から調査を行ないます。
また、必要に応じてその他の分析を行ないます。例えば、人事面に業界特有の特徴が無いか、マーケットリーダーや貴社ターゲット企業の人事施策に特徴は無いか、等を分析します。
9．こんな企業が人事戦略を変革している
多くの先進企業が人事戦略から制度のあり様を変革しています。
ぜひ貴社でも戦略の重要性をしっかりと議論してみてください。
さいごに
セレクションアンドバリエーションは、企業と個人の成長をあたりまえにする人事制度の設計と運用を支援しています。
淘汰と多様性を生み出すための人事マネジメントの改革で企業とビジネスの進化（成長と発展）をお手伝いしたい。
それがセレクションアンドバリエーションの願いです。
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コロナショックの状況下で、人事対策についての無料zoom相談を受け付けています。1社1時間まで。
ご要望はお問い合わせからお願いします。
コロナショックに伴うご相談項目例（以下以外の内容も受け付けております）
・整理解雇はしたくない。その前にできる人事対応について業績動向を説明したうえで相談したい。
・出社を減らさざるを得ないがリモートワークが難しい。他社はどうやっているのか、うまく対応する方法を相談したい。
・時短や出社日限定などの対策をとりたいがどのように進めるべきか。
・給与規程や昇格判断の延期を考えているが、社内に与える影響をどう考えればよいか。
・夏の賞与、そして冬の賞与について対策を講じたいがどうすべきか。
・この困難に立ち向かうため、社内一丸となった取り組みを進めたい。そのために従業員のモチベーションを高めることについて相談したい。
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