人的資本情報の開示コンサルティング | 企業の人事戦略策定・人事制度設計のセレクションアンドバリエーション

人的資本情報開示コンサルティングの概要

セレクションアンドバリエーションでは、ISO30414取得のためのコンサルティングを開始しました。
現在、環境変動の激化とともに、社会の持続可能性について言及しなければいけないことが増えています。同様に、会社の「ヒト=人的資本」がどのような状態にあるかを明らかにし、自社の持続可能性、企業価値の高さを内外に証明する必要にも迫られています。
事実、米国S&P500社の時価総額のうち、無形資産が生んだ価値の比率は43年間で17%から84%に増加しているといいます。

しかし、日本において、実際に人的資本の情報開示を進めている企業ではまだ試行錯誤の域を出ていないようです。
今後、この課題への対応は、企業価値を高めるアクションになりますので、上場・非上場を問わず人事戦略策定の参考になるはずです。
本サービスでは、人的資本情報の開示に向けた設計・構築を支援します。人的資本情報の可視化だけでなく、自社の現状の経営体制や経営戦略より課題を明確化するとともに、企業のさらなる成長に向けて、人的資本情報から見える、中長期的な企業価値向上に繋ぐための具体的な対応策について一定の方向性を示します。

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投資判断基準に用いられつつある人的資本

米国発の人的資本情報開示ですが、その背景にあるものは、投資判断における人的資本の重要性が増しているからだ、といわれています。GAFAに代表される成長企業において、その成長の源泉が無形資産にうつっているからだ、ということですが、それは日本でも同様です。
逆にいえばそもそも日本では、無形資産としての人的資本が重視されてこなかったからこそ、失われた30年のような状態になってしまったのだ、とも考えられます。
伊藤レポートで示された今までの人事とこれからの人事の方向性が、人的資本の重要性をわかりやすく示しています。

今までの経営者が考える人事としての在り方は「給与はコスト」「人事は人事部が対応」「社員はフルタイム正社員として囲い込む」「従業員にも滅私奉公を要求」などが特徴として示されます。
その一方で、これから求められる経営者が考えるべき人事としては「投資としての雇用」「戦略として経営層が人事に対応」「相互に選び合う自律的な関係性」などが特徴です。
特に今までは人件費はコストとしての側面が強く、原価あるいは販管費として把握されるにとどまっていました。設備機械などと同じく、人はビジネスを回す歯車だったわけです。かろうじて企業が生み出す付加価値において一人あたり売上／利益、などの形で把握される程度です。
しかしそのような限られた範囲での可視化では、企業価値を高めることが難しい、ということが証明されつつあります。
人的資本として人事を考えるということは、人についてのマネジメントを戦略的全体最適と個別最適とをバランスさせていくことです。そのために、各種KPIに基づき人的資本を可視化する必要があるのです。

可視化すべき人事的資本の要素

米国でも上場している日本企業ではすでに人的資本情報を整備しつつありますが、そもそも多くの日本企業では「人的資本」そのものがよく理解できていない場合が多いようです。そこでまずは逆に、ISO30414の基準から逆引きする形で、何が人的資本に含まれるのかを見てみましょう。

見えづらいものを可視化することの意義

人的資本情報において、数えればわかる多様性や労働力確保状況以外は、ほとんど可視化が困難です。
かろうじてコストやスキル・組織力は、一部可視化させられますことができます。しかし、採用コストや退職にかかるコストなどは可視化させたくない場合もあるでしょう。

生産性は、推移として示すことができれば経営状況がより具体的にわかりますが、競合他社にも知られることを考えると、前向きに可視化したいと思う会社はあまりないでしょう。また従業員満足度は、数値が悪い状況で発表してしまうと、採用に悪影響が出てしまう可能性もあります。

そのように考えると、可視化しにくい領域になるほどに投資家が見たい情報となり、経営者が見せたくない情報になることがわかります。だからこそ、これらの情報の可視化ニーズが高まっているといえるわけです。

人的資本情報開示とは「良い会社」にしていく決意

財務数値は過去のビジネスの足跡を具体的に見せてくれます。それに対して、人的資本情報とは今まさに活動している会社の状況を知らしめるバイタルサイン（生命を維持している指標）に他なりません。それを可視化し公開するということは、ビジネスの過去ではなく、将来の可能性を公開するということなのです。
　となると、仮にその数値が悪いものだとしても、それを改善していく意欲がそこに見えている限り、前向きに評価されるべきものではないでしょうか。
　人的資本情報を収集し始めた時点では、それぞれの数値は良くないかもしれません。エンゲージメントは低く、離職者も多く、生産性も中途半端で、組織文化はどちらかと言えば否定的で、後ろ向きなリーダーたちの集団であるかもしれません。
けれども、それを可視化することで、変革のスタート地点に立てるのです。
　それがまさに人事戦略であり、「人的資本概念の経営への取り込み」なのです。