Q：評価者ごとに評価のばらつきが大きく、正しく評価できていません。どう改善すればいいでしょうか？
A：評価のばらつきには、主に3つの原因があります。原因ごとに打ち手を分けることが重要です。
原因① 期初に「目標の達成基準」が定められていない
「何をやるか（目標）」は書かれていても、「どこまでできたらA評価なのか」が決まっていないケースは少なくありません。
この状態では、評価の場面になってから「ここまでできているしAかな…？」「いやBでは？」と、後出しで基準を考えることになります。当然、評価者によって判断がばらつきます。
評価の公平性を高めるためには、期初の目標設定時点で達成基準まで定めることが不可欠です。さらに、その目標と達成水準を目標設定会議などで管理職全体ですり合わせ・合意しておくことで、「自分の部下を昇給させたいからいい評価にしよう」という思惑も入り込みにくくなります。
原因② 評価基準の「共通認識」が管理職間で取れていない
能力評価や行動評価でよく起こりがちなのが、評価基準は用意されていても、実際には抽象的な表現にとどまっており、評価者ごとに解釈が分かれてしまうケースです。
たとえば「コミュニケーション力」という評価項目ひとつを取っても——
- A部長は「会議で積極的に発言できていればA評価」と考えている
- B課長は「関係部署との調整を主導できて初めてA評価」と考えている
評価の前提がこれだけ異なれば、当然、同じ社員でも評価者によって結果が変わります。
有効な対策は、評価基準を具体的な行動レベルまで落とし込んだ、より詳細な補足ガイドラインを設けることです。ただし、具体的に落とし込みすぎると「あの行動は含まれていないからやらなくていいのか」「この行動がなぜガイドラインにないのか」など、個別具体の議論に発展してしまうリスクもあります。具体と抽象のレベル感はうまく調整することが大切です。
そのうえで、毎年の管理職研修や評価者研修を通じて、「会社として大切にする行動」の摺り合わせを定期的に行いましょう。これは地道な取り組みですが、①の目標設定時の水準設定と組み合わせることで、効果が高まります。この地道さこそが、「組織文化の醸成」ひいては「望ましい行動への変容」へとつながるのです。
原因③ 心理的理由で「正しい評価をつけたくない」状態に陥っている
①②が整っていても、評価が歪むケースがあります。それが、管理職の心理的な歪みです。
たとえば、こういった思考に陥ることがあります。
- 本来はB評価だが、低くつけると不満を言われそう
- チームの雰囲気が悪くなるのが怖い
- 評価面談で揉めるくらいなら無難に高めにつけたい
- 賞与を多く貰いたいから／どうせ相対評価で調整されるから、高めにつけておこう
こうした理由から、意図的に評価を上げてしまう、もしくは下げてしまうケースです。これについては、制度やルールを変える＋マインドを変えるの二つのアプローチが大切です。
仕組み（ハード）で変える場合
- 相対評価をやめる
- 管理職の評価項目に「正しい評価ができていること」を含める
- AI評価を導入する
……など、各社の課題感に合った形で評価の仕組みを再設計しましょう。
マインド（ソフト）で変える場合
評価に対する向き合い方——つまり組織風土や管理職自身の考え方そのものに関わるため、変革には一定の時間がかかります。例えば、組織として評価を軽視しているような風土がある場合、変革には時間がかかるかもしれません。しかし、必ず変えることはできます。
評価の目的は、人材を育てることです。
「正しい評価は、成長を支援すること」という会社からのメッセージを継続的に発信することで、管理職の意識は少しずつ変わっていきます。
まとめ
評価のばらつきの主な原因は、次の3つです。
- 期初に達成基準が定まっていない
- 評価基準の共通認識が管理職間でそろっていない
- 正しく評価することへの心理的ハードルがある
原因を切り分け、段階的に手を打っていきましょう。
