インタビュー

現状維持志向を打破する制度を作りたかった

——2017年当時、人事制度を改革されたのはどのような背景からでしょうか？

上氏：

もともと当社には社内マネジメントスクールがあり、管理職候補者の育成には力を入れていました。 しかし、いつのまにか「毎年同じ内容を繰り返すだけの研修」になってしまっていたのです。 講師や参加者は変わっても、やっていることはほぼ同じ。 新しい学びや刺激がないため、受講者のモチベーションも徐々に下がっていきました。

それを変えるために、自社主導で新しいプログラムを立ち上げ、3期にわたって試みました。 ところが実際にやってみると、過去の枠組みから完全に脱却することは難しかった。 内容や評価方法も前例踏襲的で、どうしても「前年踏み台型」の改善にとどまってしまう。 「本当にこれで次の時代に通用するのか」と自問したのが、改革の原点でした。

そんな折にセレクションアンドバリエーションの平康さんと出会い、 「人事制度そのものを変え、人材育成の仕組みも一新すれば、組織は変わる」という提案をいただきました。 その言葉に大きく背中を押され、制度と育成の両面から改革を進めることを決意しました。
セレクションアンドバリエーションの本社が大阪の本町なので、弊社と地理的に近いということも多少はありましたが（笑）

——特に人事制度の中で課題だと思われていたのはどういった点でしょうか？

上氏：

当時、業績も経営も安定している中、現状維持志向の社員が増えていた事は事実です。 そのような中、仕事の内容と処遇のアンマッチがおきていたり、評価と処遇についてもアンマッチがおきているなど、業績が安定しているがゆえに発生してくる問題がみえたのです。従業員に生まれる不満はそこからだと思っていたのですが、実は「人事制度そのものにやりがいを見いだせていないのでは」と現場を回りながら感じました。
だから社員の満足度を上げ、やりがいのある会社にしたいとセレクションアンドバリエーションにお願いしました。 働いた結果が正しく評価され、処遇に反映される制度を作って欲しい、と。

制度改革から3年、社員の意識が変わり始めた

——制度改定から3年が経ちました。どのような成果を感じていますか？

上氏：

制度自体は期待以上のものができたと思っています。 ただ、人事制度というのは導入して終わりではなく、 「ようやくスタートラインに立った」という感覚です。 3年が経ち、社員の中に「自分の頑張りが正当に認められる」という意識が根づき始めました。 運用を続けながらブラッシュアップし、これからさらに社員のモチベーションを高めていきたいと考えています。

新しいことにチャレンジする人材の育成を目指して

——エンゲージメントサーベイを実施されましたが、結果はいかがでしたか？

北爪氏：

開始時と2年後に比較しましたが、どの項目でも大幅にスコアが上昇していました。 特に「上司からの評価に納得できる」「仕事に誇りを持てる」といった項目が顕著でした。 これは制度改革だけでなく、評価者教育や研修施策の効果も大きいと感じています。 世代交代も進み、中堅層が理事・執行役員として台頭してきました。 人が育ち、会社全体に新しい風が吹き始めています。

上氏：

ただ油断はできません。 会社にフォローの風が吹いている状態でこの制度がスタートしているということもあるかもしれませんが、今後逆風が吹いたときが勝負です。
年功序列で等級が決まっていた部分もあったけれど、それはどんどん薄れていくでしょう。 期待した役割を果たせなければ現状よりも下がることも伝えています。 これからは学歴や社歴だけでなく、将来どういう職につくか、新しい制度の方針にのっとった、あるべき方法で評価し、等級を決めていくことになります。

研修とナッジメールで“学びを続ける組織”へ

——幹部研修を3年間継続されましたが、その効果をどのように感じていますか？

上氏：

実際に受講してみて、私自身も「ほう」と唸るような気づきが多くありました。 講義というよりは、参加者同士の対話から学ぶ形式が多く、現場の課題に直結していました。 子会社にも参加を呼びかけたところ、参加率は想定を上回りました。 忙しい中でも出席率が高いのは、「出れば得をする」という実感があるからでしょう。

知識だけでなく、異なる部署や世代を超えた人脈形成にもつながり、 組織の一体感も高まっています。

——最初に受講された方がその後活躍されて、ああなりたいと思う方が増えて広がっていったのかなと感じています。 執行役員や取締役クラスに対して「さらに何を学ぶべきか」「どう進むべきか」を伝える研修体制はあまり世の中にありません。
我々はその部分をサポートさせていただき、イノベーションを起こせる組織になるための一助になればと思います。

上氏：

もしかするとどんな会社にでも通用するような幹部教育の方法があるのかもしれません。 でも、私は他社と同じにはしたくない。
それではイノベーションは実現せず、成長もしません。 だから、我が社独自の研修システムは予算を割いてでもやっていく必要があります。
弊社が通信建設やIT業界の中でどうあるべきかだけでなく、それ以外の業界で次の市場を見つけないといけない。 それは何か、を考えることを当初から目的の一つに据えています。 中期計画を掘り下げたり、新しい事業を作ったりしてもいい。
いまはみんな実務中心になっているが、どんどん新しいことにチャレンジする会社になってほしいと思います。

——とにかく新しくチャレンジし、うまくいけばそのまま進めて、ダメならやめればいいという考え方ですよね。

上氏：

そうです。
いまはそのもっと手前の話になるかもしれないけれど、「副業解禁の制度を作れ」とも指示しています。 社員にはどんどん新しいことをやってもらいたい。

意欲が継続する秘訣はナッジメールにあり⁉

——ここまでお付き合いさせていただいていますが、改めてお聞きします。色々なコンサルティング会社がある中、弊社を選んで頂いた理由は何でしょうか？

上氏：

１つは当時会社として制度をどう変えるべきか、悩みぬいていたことが起因します。 そのときに紹介していただいた平康さんの第一印象で「いけそうだな」と（笑）。 最初は不安もありましたが、実際の制度改定のミーティングを続けてみると納得できました。 その後の研修に立ち会っていく中で、頼んでよかった、と確信に変わりました。
受講生の雰囲気が変わってきたことが見て取れましたから。 さらに、2018年を境に離職率が下がったことも継続してお願いしている理由です。
社員の意欲が高まったことが影響していると思います。

——弊社の制度改革、そして研修の導入前後で、従業員の方々の変化を感じられることはありますか？

上氏：

今までの研修では、勉強はその時だけ。 次の研修までの間は何もしない。
でもセレクションアンドバリエーションはメールを駆使して質問や情報を送ってくれるから、社員も絶え間なく課題に取り組める。 彼らに油断や怠惰の気持ちを持たせなかった（笑）。 メールの質問に答えていくとスキルアップできると社員は感じているようです。
だから、業務が忙しくてもメールに対応し、研修も休んでいないのだと思います。

——それは弊社で商標登録もしているナッジメールですね。研修の内容を自然に復習できるよう、毎週メールでちょっとした質問を送っています。 研修の中でも復習の重要性はお話しているので、社員の方々も「無視できない」となったのでしょう。

上氏：

思い返してみれば、研修実施当初は、事業部ごとに「そこまでいらない」「この部分はつけくわえて」など色々な意見もありました。 しかし、どの事業部でも同じように一定レベルまで成長しないとだめだろうという考えのもと意識改革を進めてきました。
最初は「自分の事業部には関係ない」と参加意識が低かった社員もいたようですが、継続する中で、全員が積極的に取り組んできたと感じます。

——ありがとうございます。御社での研修がうまくいった要因の一つに、研修を受けて成長した人に相応の役割を与えたり、出世させたりしたことが大きいと考えています。 その実行力が御社の強さだと思います。

未知の分野へ進出できるか？カギは人材のバリエーション

——今後の展望について教えてください。

上氏：

イノベーションを起こせる人材を本気で育てたい。 「前回もこうだったから」「うちのやり方ではこう」と言っていては、次の成長はありません。 通信・ITという枠組みにとらわれず、新しい事業や市場を自ら見つけ、提案し、動かす。 そんな社員を増やしていきたいのです。

タイプの違う人材――慎重な人、突破力のある人、クリエイティブな人――が共に働くことで、 本当の意味でのイノベーションが起こる。 その“人材のバリエーション”こそ、これからの当社の強みになると信じています。 制度も研修も、そのためにある。 どんな時代でも挑戦を続ける企業でありたいと思います。

なぜセレクションアンドバリエーションを選んだのか

——多くのコンサルティング会社の中で、弊社を選んでいただいた理由を教えてください。

上氏：

当時は社内でも「どう制度を変えるべきか」で議論が錯綜していました。 そんな中、平康さんを紹介されて初めて会ったとき、 「この人なら任せられる」と直感しました。 理屈よりも、実務を踏まえた提案のリアリティに納得できたのです。

実際に制度改定を進める中で、その感覚は確信に変わりました。 制度だけでなく、運用・評価者教育・研修まで一貫して支援してもらえたことで、 現場の納得感が生まれた。 2018年以降、離職率は目に見えて下がり、社員の意欲も上がりました。

北爪氏：

我々が「こういうことをやりたい」と話すと、すぐに「それならこういう事例があります」と返ってくる。 インターネットで調べた情報ではなく、実際の支援経験に基づいた“生の事例”だから説得力が違う。 「他社の工夫でこう変わった」というリアルな話が、私たちの行動を後押ししてくれました。 今後も、人事制度・育成・文化のすべてで信頼できるパートナーであり続けてほしいと思います。

——最後に、今回の改革を振り返って一言お願いします。

上氏：

セレクションアンドバリエーションは「人事制度を作る会社」ではなく、 「人を動かす仕組みを一緒に設計してくれる会社」だと思っています。 制度も研修も現場で動いてこそ意味がある。 何を投げても受け止め、現実的な形にして返してくれる。 その実行力と伴走力が最大の価値です。

制度改革はゴールではなく、次の挑戦の始まり。 この制度を軸に、さらに挑戦し続ける会社でありたいと思います。

北爪氏：

私たちは通信建設やITという安定事業を持ちながらも、 その土台の上で新しい可能性を探しています。 平康さんとの議論はいつも刺激的で、 「それならこうすべきだ」という明快な提案に何度も助けられました。 これからも共に、次の50年、100年を歩んでいけるようなパートナーでいてほしいです。

——ありがとうございます。イノベーションを成し遂げ、次の50年、100年を歩める企業となるようこれからもサポートさせていただきます。

※所属・肩書等は 取材当時のものを記載しております。