人事評価制度設計

人事評価制度の本質

人材育成と組織成果創出のためのコミュニケーションインフラ

「評価制度を、単なる報酬決定のツールとして考えていませんか？」

もしそうであれば、それは大きな機会損失となっているかもしれません。評価制度は、1900年代初頭のフォード工場で発展し、ピーター・ドラッカーによる1950年代の改良を経て、数多くの先進企業の成長を支えてきた本質的なマネジメント手法です。この評価制度は、「人材育成」と「組織成果の最大化」を同時に実現するための重要な基盤なのです。

セレクションアンドバリエーションによる人事評価制度設計は、単に評価基準や報酬反映ルールの設定にとどまりません。私たちの人事評価制度設計は、活躍してほしい人材像をもとにした行動基準と成果基準を構築し、各従業員が成長と成果を実感できるよう、マネジメントの軸として評価制度を設計します。これにより、評価制度がコミュニケーションツールとして機能し、従業員との信頼関係を築きます。また、部下の育成と組織成果を同時に達成できるマネジャーの教育も徹底的にサポートし、持続可能な組織成長を促進します。

よくある課題と、当社の人事評価制度が提供する解決策

「残業が多く、効率が悪い」

残業削減のためには、単なる効率化の施策ではなく、従業員が主体的に業務に取り組む意欲を引き出す仕組みが求められます。業務改善の意識を自然と高める行動基準を設定し、持続的な業務効率向上をサポートします。

「言われたことだけをやり、創意工夫が見られない」

創造的な思考を促進するためには、会社の期待と求められる行動を明確に伝える評価基準が必要です。自発的なアイデア提案や新しいアプローチの促進に力を入れ、企業全体の創造性とイノベーションの向上をサポートします。

「提案が少なく、指示待ちの姿勢が目立つ」

提案力の強化には、成果が評価される実感と、目指すべき方向性がわかる明確な評価基準が不可欠です。当社の評価制度では、目標達成に向けた自律的なアクションを支援し、従業員が積極的に貢献できる環境を構築します

このような課題を抱えている企業には、単なる報酬体系だけでなく、会社が何を期待しているのかを伝える明確なメッセージが求められます。人事戦略の一環として、私たちの評価制度を導入いただくことで、人材の成長と組織の成果が共に向上する実感を得られるはずです

人事評価制度の仕組みはこちら：基礎知識１－１．人事評価制度とは

人事評価制度改革の際によくうかがうお悩み

■「今の制度は、考え方はしっかりしているけれど、複雑すぎて運用が難しい」
■「評価制度の理解が進まず、現場での活用が滞っている」

このような、使い勝手に際してのお悩みを抱える企業の声が増えています。

多くの書籍やオンライン情報で「理想的な評価制度」が紹介されていますが、実際に自社で導入しても期待通りの効果が出ない場合がほとんどです。なぜでしょうか？

それは、制度が評価する側・評価される側双方の心理にまで配慮されていないためです。制度が浸透し、従業員が主体的に活用できる仕組みを作るには、より深い理解が必要です。

ニーズに応じた評価基準の設計

「自社の業務に適した評価基準とは何か？職務基準、行動基準、役割基準のどれが最適か。」
「従業員にわかりやすい評価項目はどのように定義すべきか。」
「管理職と一般社員で異なる評価基準をどのように設定すべきか。
「適切な評価項目の数と内容はどれくらいか。」

私たちは、企業独自のビジネスや組織構造を深く理解し、貴社に最も適した評価基準を一緒に設計します。また、評価制度の分かりやすさと使いやすさにも注力し、従業員が主体的に活用できるよう支援します。

評価する側、評価される側双方が理解して使いやすい仕組みが必要です。

多くの企業で以下のようなお悩みも伺います。

「絶対評価と相対評価のどちらが良いのか。」
「評価結果を従業員にどの程度フィードバックすべきか。」
「制度の公開範囲はどこまでが適切か。」
「前年評価と今年の評価のバランスをどう取るべきか。」

評価制度の目的は、単に評価を行うことではなく、従業員の成長とモチベーションを促進することです。そのため、評価結果をどう報酬に反映し、翌年以降の活躍にどう繋げるかまでを見据えた運用設計が不可欠です。

報酬などに反映し、来年以降も活躍してもらうための運用面もしっかり検討しなければいけません。

セレクションアンドバリエーションによる人事評価制度設計のポイント

シンプルな制度

複雑な評価制度は日々の業務に負担をかけ、社内の混乱を招きがちです。当社の評価制度設計では、「シンプルでわかりやすい仕組み」を重視し、複雑なマニュアルやガイドラインがなくても運用できるよう工夫しています。評価定義、評価項目数、評価シートの表示方法を最適化し、社員の皆様が安心して評価プロセスを実施できるよう支援します。

納得性の確保

評価における最大の課題は、被評価者が結果に納得し、自らの成長に繋げることです。セレクションアンドバリエーションでは、年間を通した上司と部下のコミュニケーションプロセスを徹底的に設計し、信頼関係に基づくフィードバックを実現します。これにより、社員が自身の評価結果に納得し、前向きな変化に繋がる仕組みを提供します。

成果や業績と連動

人件費を単なるコストではなく、企業成長を支える重要な投資と捉え、業績と連動する評価制度を構築します。特に管理部門や間接部門など、個々の業績が見えづらい部門においても、全社業績や営業部門との連携から成果指標を設定し、各社員の貢献をしっかりと評価できる制度を提供します。

ハード・ソフトそれぞれの移行に対応する制度移行

急速な変革が求められる中で、短期間での「ハード・ランディング」と、数年をかけた「ソフト・ランディング」の両方に対応します。組織特性や社内文化に合わせた柔軟な移行プロセスを構築し、制度変更による不安を最小限に抑えるサポートを提供します。

社内浸透、定着に向けた導入後フォロー

評価制度が形骸化しないよう、期初・期中・期末に応じた評価者教育を実施。さらに、人事部門支援や評価結果分布の確認、経営層への助言まで、きめ細やかなフォローを通じて評価制度の社内浸透と定着を徹底サポートいたします。

ステークホルダー特性にあわせたプロジェクト推進

人事評価制度に大きく関わるステークホルダー（利害関係者）には、一般社員や管理職だけでなく、経営層及び株主があります。
それぞれのステークホルダーが企業に求める成果は連動しつつも、ギャップを見せることがあります。
私たちは優先すべきステークホルダーニーズにあわせたプロジェクト運営を進めます。

株主

支配株主によって経営の方向性は大きく変わります。典型的には、オーナーシップの在り方により3つの方向性が考えられます。

・成長を重視する市場経営
・リターンを重視する投資家的経営
・存続を重視するオーナー経営

これらの方向性に応じて、制度改定のゴールが変わってきます。

経営層

支配株主を兼ねる経営層とそうでない場合とで、経営層の考え方は異なることが多いようです。

特に支配株主でない経営層の場合には、株主に代表される外部ステークホルダーや社内の役員層などに対しての説明責任を重視する傾向があります。その際には人事改革においてもおのずと、説明性を重視した検討を行う必要があります。

一方で支配株主であるオーナー経営層の場合には、彼らが目指すゴールを意識した制度設計が重要な要素となります。

人事部門

人事部門に企画機能が整備されているかどうかで、検討プロジェクトの在り方が変わります。

大企業のように人事企画の専任者が存在する場合には、検討課題を明確にしたうえでコンサルタントとのディスカッションを繰り返す進め方が有効です。

労務機能（勤怠管理や給与計算）や採用機能に特化した人事部門の場合には、事業責任者や経営層を巻き込んだプロジェクトにすることで、コンサルタントによる意思決定者の教育も兼ねた進め方が有効です。

管理職

管理職層の問題意識の在り方によって、プロジェクト開始時点での参画割合を検討します。

管理職層が経営に対する意識が高く、会社の将来について深く考えている場合には、プロジェクト開始時点でのヒアリングをしっかり行い、意向を検討に反映します。また、検討途中での議論内容を開示し、あらためて意見を確認します。

管理職が、現状の成果創出に力を注いでいる場合には、定量アンケートを取ることで意見を確認し、変革について賛同いただけるよう、社内広報を進めます。

一般社員

組合が存在する場合には、組合への情報提供をしっかり行うことで、労使一体となった検討が可能です。

組合が存在しない場合には、管理職同様に広く定量アンケートを取るなど意見を確認します。

また、エンゲージメントサーベイを行い、会社への期待と満足度を定量的に把握します。