職務等級制度設計（ジョブ型人事）

ここ数年で、日本の人事制度を取り巻く前提が明確に変わりました。
賃上げが続くこと、企業規模に関わらず企業再編（M&A・子会社化・事業譲渡）が加速していること、採用市場の競争が厳しいこと。
この三つが同時に進んでいます。
いまや「評価だけ直す」「手当を少し見直す」といった局所対応では、採用・定着・現場の生産性・（親会社や投資家を含む）社外との対話を同時に満たすのが難しくなっています。

私たちは、人事制度を“評価の仕組み”ではなく“経営インフラ”として再設計します。

サービスのポイント

3つの視点で行う人事コンサルティング

現在の日本企業における人事制度改革のための人事コンサルティングは3つの視点で行います。
それは職務の明確化、市場水準での報酬調整の仕組み、業績との連動性確保、です。

職務（Job）の明確化

「正社員」になって、会社の指示に従って、どんな仕事でもこなしていく。
そんな働き方、働かせ方の会社は、これから成長することはできません。
それは新卒などの若手だけでなく、経験を積んだ優秀なプロ人材でも同様です。
会社としてのビジネスモデルを整理して、従業員にどんな職務を担当してもらいたいか。
それらを、職務として、期待する成果、発揮してほしい行動、習得してほしい能力やスキルとして明確化すること。
それが、今の人事制度改革の基本です。

市場水準での報酬調整（Market Value）

新卒採用からのキャリアにあわせた報酬制度は、年令を横軸に置いた賃金カーブで設計してきました。
評価に合わせて毎年の昇給額を積上げることで、長期雇用に有効な仕組みとして機能させることができました。
しかし今、優秀な人材を確保し、活躍してもらうためには、積み上げ型に加えて、市場価格との対比が求められています。
それらを仕組みとして設計し、運用することが、必須課題となっています。

業績との連動性確保

積み上げ型の報酬設計では、会社の業績に関わらず、毎年の昇給が固定的に運用されていました。
しかし今求められる仕組みは、ビジネスとしての業績に応じた、適切な人件費配分です。
それらは単純な人件費項目だけでなく、採用や教育、働き方改革やDX投資などを含めた、総合的な費用として考えられつつあります。
そのためにも、今会社が重視すべき業績項目を明確にし、それとの連動性を確保します。

この三つが一直線につながると、「この仕事を担えば、こう評価され、こう報われる」が社内外で明確になります。
結果として、採用オファーの強さ、入社後の納得感、現場の生産性、PMIや親会社・投資家への説明可能性が一段上がります。

サービス概要

「自社はどこから着手すれば最短で効果が出るか」を考え、2種類のアプローチを検討します。
第一に、経営環境の変化に合わせ、人事戦略から見直すアプローチ。まずは“迷わない道筋”となる全体設計を固めます。
第二に、「成長力引き上げ」や「生産性改善」などの目的にあわせて、等級、評価、報酬、教育のそれぞれの仕組みを具体的に変革するアプローチ。やりたいことが定まっている場合には、このアプローチをお勧めします。

第1のアプローチ

経営環境変化にあわせた戦略的なニーズが高まっている場合のアプローチです。
・事業ポートフォリオや収益構造が変わる／変えたい
・現行制度（年功・職能）が、アフターコロナの働き方や採用市場とズレている
・社内の合意形成を先に整え、全体の原則と優先順位を定めたい

このような場合に、まず「グランドデザイン」を定めます。
具体的な進め方は、4〜8週間をかけて、現状診断から戦略決定までを含みます。
・現状診断：人員構成・役割、評価運用、賃金構造、採用/離職、部門KPI、規程（労使協定含む）
・経営ヒアリング：中期計画／収益ドライバー／投資テーマ（新規・PMI・海外）
・等級MVPの仮置き（ジョブ群×レベル）＋評価の基本思想（成果×行動）＋報酬ポリシー（固定/変動・相場連動）
・ロードマップ：クイックヒット vs 構造改革、投資対効果の見立て、リスクとガバナンス
・意思決定：経営会議での合意形成、社内コミュニケーション設計

第1のアプローチにおけるグランドデザインの成果物は、人事戦略そのものです。
・Grand Design Book（職務の明確化、市場水準での報酬調整の仕組み、業績との連動性確保に対する自社方針）
・詳細設計計画（期間・体制・データ要件・予算）

このアプローチにおけるクライアントの皆様の関わり方は、経営サイドと人事サイド、そして事業部門それぞれによって変化します。
・経営の関わり方：方針・投資対効果の意思決定、など
・人事の関わり方：コンサルタントへのデータ提供、自社方針と整合した課題の具体化と対応の方向性についての議論、など
・事業関連の主要部門：各種KPIの提供、将来の役割像の合意、など

第2のアプローチ

第1のアプローチで戦略を定めたのちに、第2のアプローチにうつります。
また、第1のアプローチを経ずとも、すでに人事改革の方向性が定まっている場合に、第2のアプローチから始める場合もあります。

主要な人事改革の方向性と詳細設計のポイント
「人材の採用・定着を課題とした成長戦略の推進」
　解決したい課題：「採用力／採用スピード改善」「入社後ミスマッチ／早期離職の抑制」など
　設計の手順：報酬制度設計　⇒　等級制度設計　⇒　評価制度設計

「業績貢献のための生産性向上」
　解決したい課題：「ひとりひとりの役割をはっきりさせたい」「事業や職種ごとに目指すべき業績を個人ごとに明確化したい」
　設計の手順：等級制度　⇒　評価制度　⇒　報酬制度

「ガバナンス向上と人件費の最適化」
　解決したい課題：「固定費としての月例給与、変動費としての賞与、福利厚生などの構成の最適化」「IPOやPEなど株主対応」
　設計の手順：等級制度　⇒　報酬制度　⇒　評価制度

「事業変革への組織的対応力向上」
　解決したい課題：「M&A後のPMI対応」「事業承継に備えた後継者計画策定」「グループ経営に向けた人事の最適化」
　設計の手順：等級制度　⇒　評価制度　⇒　報酬制度

よくあるご質問

Q. うちは大手グループの新規事業部門で、まだ従業員20名です。買収などを見据えた設計はやりすぎでは？
A. “やりすぎ”ではなく“先回り”です。
職務と等級との呼称と定義が合うだけで、親会社や他の事業会社との統合作業が格段に速くなります。

Q. 給与水準の乖離が大きい場合、どう移行しますか？
A. レンジ（相場）を先に合わせ、移行テーブルで個別の影響を緩衝します。
賞与・インセンティブは“式の統一→係数微調整”で段階統合します。

Q. 評価の統一はいつから？
A. プロセス（評語定義・分布管理・レビュー会議）を先に統一し、職種固有のKPIは次サイクルから段階導入するのが安全です。

まずは無料でご相談ください

全体から整えたい方：まずグランドデザインの短期診断（無料30分）で、現状のズレと優先順位を一緒に可視化しましょう。
目的が明確な方：上記4パターンから最短の順序・期間・社内の関わり方・成果物を具体的にご提案します。
ぜひセレクションアンドバリエーションの、経験豊富な人事コンサルタントの知見をご活用ください。