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事例2:債務超過一歩手前から企業再生を達成した人事制度

クライアント:アパレル上場企業

人事改革のきっかけ

この会社の業績悪化のきっかけは、出店過多でした。 そのきっかけを作った理由に人事制度がありました。 この会社の販売員はすべて女性で、比較的若い段階から全員を正社員として採用していました。そして年齢とともに給与が増えるのですが、役職が上がるとさらに大きく給与が増える仕組みになっていました。人事制度が安定的に運用され、業績も伸びているときには良かったのですが、このような人事制度が安定的に運用されるには、ある構造が必要でした。それは一定年令での退職が自然に行われること。以前であれば結婚とともに退職される従業員が一定割合存在したため、人件費の高騰は起きませんでした。やがて近年になり、結婚してもそのまま働き続ける人が大半となりました。 会社としても、それなりに売り上げを上げる人たちに働き続けてもらうことには躊躇はありませんでした。
しかし人事の仕組みは人件費の高騰を招き始めます。 特に、30代前半になってくると昇給もなかなかしなくなります。そこで店長として処遇しないといけない、という風潮が広まり、市場規模以上の出店が加速しました。結果として、店長として活躍する能力の無い人もどんどん店長になるとともに、出店費用もかさんでいったのです。そうして利益率が悪化していくと、雰囲気も悪くなっていきました。やがて売れる販売員が他社に転職していくなどして、売上も激減してゆきます。もう少しで債務超過、という段階で、企業再生のプロフェッショナルが救援のために入ることになりました。私たちセレクションアンドバリエーションも、人事分野での企業再生としてお手伝いすることになりました。

人事改革の目的

リストラはほとんどしたくない、という意思決定がまずありました。 であれば、高騰する人件費構造を、従業員数を変えずに実現しなければいけません。そこで分析に基づき、人件費が高止まりする構造を変革することが目的となりました。 具体的には「昇給の仕組み」「昇格の仕組み」をそれぞれ変革することが必要だと判断されたのです。

実際に構築した制度のポイント

セレクションアンドバリエーションとして設計し、運用を開始した仕組みは一言で言えば、「求める人材としての行動をしっかりとっていただきながら」「売上・利益をあげる人を高く処遇する」というものでした。 この時重要なポイントは、エリアマネジャーと店長、販売員それぞれに対して「求める人材としての行動」をはっきりさせたことです。 売れる販売員が店長になり、エリアマネジャーになる会社では、社内の序列が年功的に固定化しやすくなります。しかしタイムリーは変化に合わせた対応は、年令や社歴だけでは測れません。そこで求める役割を行動としてはっきり示し、その行動に適した人を高く処遇するようにしたのです。そして合わない人には降格していただくようにもしました。 報酬面でも実績に応じたインセンティブ割合を高めました。 信賞必罰が重要なキーワードになったのです。 これらの詳細については、当ページでは割愛させていただきます。直接お問い合わせいただいた場面などでお答えさせていただきます。

実際に構築した制度のポイント

改革後の同社の成長

結果として同社はまず、収益構造を大きく改善しました。赤字の状態からぎりぎりではありますがまず黒字に転換しました。そして売上もまだ最盛期ほどではありませんが、マーケティング手法の改善などにより伸ばすことが出来ました。 強力な「個人インセンティブとチームインセンティブの併用」で、もとから高かった会社へのエンゲージメント(愛社精神や仕事のやりがい)を高めながら、同社は今後も成長してゆくことが予想されます。

同社の売上・営業利益推移

事例2:債務超過一歩手前から安定成長へ

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